Le taylorisme, de son apogée à sa contestation

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La division verticale du travail : séparation entre exécution et conception

Tout d’abord, Taylor cherche à séparer le travail d’exécution et le travail intellectuel de conception. D’après lui, les compétences de conceptions et de production d’un bien par exemple ne doivent pas être mélangées. Pour cela, il met en place une démarche spécifique qui permettra de différencier les postes pour tenter de les améliorer. Une étude approfondie de chaque poste dans l’entreprise devra être faite. De plus, tous les gestes devront être décomposés et simplifiés pour être accessibles à tous. Enfin, il propose la maîtrise des temps opératoires, c’est le fait de chronométrer chaque tâche et de déterminer le temps minimum pour les réaliser. Cet ensemble d’interventions sur la gestion du travail à pour but de déterminer « la seule

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bonne façon d’effectuer une tâche (the one best way) ». Ainsi chaque membres de l’entreprise saura quel geste accomplir et en combien de temps afin de se sentir bien au travail pour être le plus productif possible.

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La division horizontale des tâches : chacun à sa place

Ce second principe d’intervention instauré par Taylor est spécifique à la « bonne » réalisation des tâches en entreprise, il repose sur la parcellisation des tâches entre opérateurs. C’est le fait que chaque membres de l’organisation se verra attribuer une tâche élémentaire, la plus simple possible afin d’automatiser et d’accélérer les gestes. Taylor parle de maîtrise des méthodes de travail, suppression des opérations inutiles et pour chaque opération, sélection de la meilleure méthode de travail. L’ouvrier n’aura besoin d’aucune qualification particulière. Par exemple, un ouvrier sera chargé de resserrer un boulon d’une pièce, il ne fera que cette tâche toute la journée et il resserrera toujours le même boulon. De plus, les machines utilisées à l’époque sont encore simples, l’homme devra donc s’adapter à celle-ci. Plus tard cette technique sera développée par Ford avec le travail à la chaîne. Cette idée de Taylor va avoir un impact fort sur deux point : Tout d’abord sur l’amélioration de la productivité de chaque individu dans l’entreprise (si l’opérateur fait la même tâche tout le temps, il la fera de mieux en mieux). Puis sur les conditions de travail des ouvriers, qui répéteront toujours le même geste.

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Un salaire en fonction des rentes afin de gagner en motivation et de lutter contre la flânerie ouvrière

Taylor est tout à fait conscient du caractère monotone et pénible du travail de l’ouvrier. Néanmoins, il va très loin dans ses propos, puisqu’il fait comprendre qu’un individu qui est capable de faire se genre de travail est très peu intelligent et qu’il n’a aucun besoin de réflexion. Il va même comparer le niveau intellectuel de l’ouvrier à celui d’un « bœuf ». L’opérateur est perçu ici comme un simple instrument de production.

Taylor part donc du principe que la seule motivation pour ce genre de personne ne peut être que l’argent. Du fait du faible enrichissement intellectuel des tâches, ainsi que de la faible intelligence de ceux qui les exécutent. Il décide donc d’instaurer un

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salaire au rendement, c’est à dire en fonction de la rente personnelle de chaque ouvrier (plus il sera performant, plus il sera payé). Un temps d’exécution référentiel sera calculé pour chaque tâche dans l’entreprise, la rémunération du manutentionnaire dépendra alors de l’écart entre son propre temps d’exécution et ce temps référentiel.

Le salaire au rendement à donc un double effet. D’une part il est source de motivation pour l’ouvrier, et d’autre part il permet d’éviter et de lutter contre les temps morts en entreprise qui provient d’une « flânerie ouvrière ». Les temps morts en entreprises correspondent aux temps non travaillés, ou aucune tâche n’est réalisée.

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Une coordination du travail au moyen de la hiérarchie fonctionnelle

Le dernier principe de réorganisation du travail d’après Taylor correspond à un système de hiérarchie fonctionnelle. En effet, un manutentionnaire devra avoir un chef par spécialités, un chef pour ses outils, un pour ses affectations de postes et un pour son rythme de production. L’objectif dans ce principe et d’encadrer le travail de chacun afin que personne ne sortent de sa ligne directrice de travail.

Le taylorisme va donc avoir un fort impact sur la gestion managériale et organisationnelle du travail pour l’époque. C’est une réelle révolution, mais qui va également se poursuivre par une restructuration profonde de l’entreprise.

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La restructuration de l’entreprise

Avant que le taylorisme n'apparaisse dans la société, l'organisation du travail était caractérisée par deux catégories d'acteurs : les contremaîtres, qui disposaient d'une complète autorité dans l'entreprise et les ouvriers, qui eux travaillaient dans une totale autonomie, où leurs compétences techniques étaient irremplaçables. Durant la seconde moitié du 19ème siècle, la révolution industrielle a permis la mise en place d'un nouveau système technique et l'émergence d'une nouvelle catégorie d'acteurs, celle des cadres fonctionnels.

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Démembrement des attributions du contremaître classique

Le taylorisme suggère de créer 8 contremaîtres spécialisés, ce sont 8 lignes de commandements spécialisés par fonction. 4 se consacrant à l'encadrement direct des ouvriers et 4 assurant la liaison entre la direction et les ouvriers. C'est l'invention des cadres fonctionnels. Le contremaître dit traditionnel continue à diriger l'atelier, à embaucher et à licencier. En parallèle, des spécialistes apparaissent, ils étudient les temps et les gestes, et fixent et dirigent techniquement