Étude de cas Pixar

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Combien d’enfants n’ont pas hâte à leur fête? Bien entendu, ils ont hâte au gâteau, aux ballonnes et parfois même au clown. Mais ils ont surtout hâte d’avoir une année de plus. Avez-vous déjà croisé un enfant qui rajeunissait son âge? Il passe leur temps à rêver au futur.

Mais en va-t-il de même avec les gens de la trentaine? Le temps semble maintenant très précieux et surtout très court. Pourquoi y a-t-il aussi peu de gens qui ont poursuivi et réussi leur rêve comme Steeve Jobs, Martin Luther King, Bill Gates ou Sam Walton? Pourquoi y a-t-il aussi peu d’entreprise innovante telle qu’Apple, Dell, Wal-Mart ou Disney autant de corporation scandaleuse comme AIG, Enron ou WorldCom?

Beaucoup de ce chaos est causé par notre mentalité de résultats à court terme. Une solution immédiate et la satisfaction sont maintenant requises – pour les investissements financiers, la perte de poids, les prêts monétaire ou même pour, apprendre une nouvelle langue.

Pourtant construire un empire ou réalisé un rêve est un long voyage qui ne peut réussir qu’avec passion et persistance. Tel que Ed Catmull le dit : « Building an organization takes a long time. It takes a long time to learn how to do something right and it also takes awhile to get the right people. In fact, one of the reasons Pixar has been successful is that we took our time building it”. En fait, après avoir réalisé son plus grand objectif – réaliser Toy Story – Ed avoua être un peu perdu. Il réalisa donc que la chose la plus excitante pour lui a été de créer cet environnement unique qui a permis de mener le film à l’écran.

John Lasseter qui fut l’un des piliers de Pixar quitta Walt Disney pour ces mêmes raisons. Walt Disney était un rêve d’enfant; une organisation qui fabriquait l‘incroyable; l’impossible. Sa raison d’être n’était pas de conserver de lourds processus de micro management pour pouvoir réduire les couts et augmenter la rapidité de production des films. La qualité, telle que Walt Disney et John Lasseter l’ont défini, était morte.

En résumé, selon John Lasseter et Ed Catmull, il ne faut jamais compromettre les rêves à long terme pour cause de gain rapide et l’environnement de l’organisation se doit d’aller en ce sens.

Une nouvelle façon de jouer à « follow the leader »

Les choses qui nous tiennent à cœur et que nous enseignons à nos enfants sont préservées ou diminuées par la liberté avec laquelle nous échangeons avec eux ces idées et ces sentiments. – Walt Disney

Malheureusement, bien trop de leaders savent exceller au jeu « follow de leader ». Au lieu de créer un environnement ou l’automotivation, la pensée créative et l’ambition sont fondamentales, ils assument que leur rôle est d’assurer que les subordonnées suivent les règles corporatives et le processus. Au contraire, la définition de Ed Catmull et Steeve Jobs donnée du leadership est la suivante : « [It’s] The ability to establish and manage a creative climate in which individual and teams are self-motivated to the successful achievement of long-term goals in an environment of mutual respect and trust.”

Pour se faire, Ed Catmull et Alvy Ray Smith ont placé ce qui va au début, au début; en établissant une claire vision et en la communicant aux employées. Les meilleurs Leader sont d’excellent communicateur. Ils font participer leur équipe en leur donnant les bons outils et l’information la plus pertinente possible. Alvy disait : « You can establish a company by fear or you can have a hierarchy that’s by choice. You say, “OK, you’re good at that role. You can have it.” But still, you don’t make arbitrary decision. You consult [communicate] with the whole collegiate body and when you think you have them convinced and they all feel like it’s the right decision to make, you make the decision. »

Gérer un climat créatif implique plus que de faire réaliser le travail par les employés. Un climat créatif a besoin de leadership et d’un style de gestion qui aide ces derniers à croitre et se développer tout en ayant du plaisir. Tel que Randy Nelson affirmait: « Instead of investing in ideas, we invest in people. We’re trying to create a culture of learning, filled with lifelong learners.” Chez Pixar, il est impossible de trouver des bureaux stériles en paquet d’où ressortes des visages gris d’employées qui soupire nerveusement à propos de ce qui se passera dans la rencontre d’employée du lundi matin.

Ed Catmull a souvent souligné l’importance de : « setting the people up for sucess by giving them all the information they need to do the job right without telling them how to do it. Each person on the film must be given creative ownership of even the smallest task”. Pixar prospère sur le travail d’équipe. Chaque équipe gère son horaire, ses échéances et s’assure du suivi des opérations. Le niveau de collaboration dans l’entreprise est tout aussi incroyable. Chacun des 8 directeurs vient régulièrement donner des commentaires sur l’avancement des projets. Il est surprenant de voir qu’autant de directeurs sont confinés à seulement donner des conseils. Incroyablement, c’est l’équipe et le directeur de projet qui prend les décisions sans appel. De plus, donner d’honnête conseil n’est pas que pour les supérieurs. En fait, chaque Pixarien est libre de données de la rétroaction à un autre groupe. Ed a d’ailleurs toujours pensé que si vous donnez une bonne idée à une équipe médiocre, ils vont tout gâcher. Mais si vous donnez une idée médiocre à une bonne équipe, ils la feront fonctionner.

Ensuite, les bons leaders connaissent l’importance des gens auto motivés pour développer une culture créative. Peter Drucker a déjà écrit : « Ninety percent of what we call management consist of making it difficult for people to get things done ». Il faut voir que si l’entreprise dépense beaucoup d’argent et de temps pour embaucher la bonne personne dans le bon rôle; qu’elle lui fournit une compréhension approfondie de la culture et des valeurs de l’organisation; qu’elle lui confère une éducation systématique et sur les heures de travail, pourquoi devrait-elle faire du micromanagement? En fait, Disney, Google, Apple et toutes les entreprises hautement performantes ont généralement les taux de gestionnaire/employées les plus faibles.

De plus, les gens chez Pixar sont focalisés sur les résultats à long terme. En tant que directeur, Brad Bird ennonca : « It’s never been about cheaper and faste rat Pixar. It’s creating for the long term. People here love the characters and they’re