Pilotage de performance en situation de crise économique

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- MOINS D'INDICATEURS, PLUS DE COHERENCE

Les études prouvent qu’en réalité, l’inflation d’indicateurs dénote une incapacité à prendre du recul et de la hauteur. Le processus de sélection doit tout d’abord reposer sur la clarté de la formulation stratégique.

Cette dernière suppose la définition précise d’un business model avec une sélection d’orientations (ou encore, facteurs clés de succès) sur lesquelles l’entreprise va bâtir ses plans d’action opérationnels.

Le manque de sélection et de cohérence dans la définition des facteurs clés de succès est malheureusement le lot de certaines entreprises : choisir, c’est renoncer ! Par exemple, une entreprise ne peut pas simultanément chercher à réduire massivement ses coûts - ce qui se traduit souvent par des opérations de standardisation et de réduction de gammes - et, dans un même temps, vouloir personnaliser l’offre aux clients, stratégie qui va en sens contraire de la réduction des coûts.

Ensuite, les facteurs clés de succès doivent être traduits à chaque niveau de l’organisation en leviers opérationnels, correspondant aux degrés de liberté d’action dont dispose ce niveau. Les facteurs clés de succès d’un niveau inférieur correspondent, en général, aux leviers opérationnels du niveau supérieur.

- ADAPTER LES OUTILS DE PILOTAGE AUX EVOLUTIONS

Éviter l’immobilisme. Si la formalisation de la stratégie est si essentielle à la définition d’un système de pilotage, ce n’est pas seulement parce qu’elle permet d’être sélectif dans le choix des indicateurs.

C’est aussi parce qu’elle évite d’avoir un pilotage générateur d’immobilisme, sans remise en cause de la structure et de l’affectation des ressources en fonction des besoins. Il faut à tout prix éviter un système de pilotage limité à une gestion des moyens, déconnecté des transformations nécessaires engendrées par les évolutions de l’environnement.

Les situations de rupture forte ont malgré elles des effets vertueux puisqu’elles obligent souvent à se concentrer sur l’essentiel. Dans le cas d’une crise économique, la survie de l’entreprise est clairement en jeu. L’entreprise va être confrontée à un double challenge :

1. Mettre en œuvre immédiatement les mesures susceptibles de restaurer la profitabilité à court terme :

Pour appliquer promptement les mesures susceptibles de restaurer sa situation financière à court terme, l’entreprise va engager des actions visant à restaurer sa capacité bénéficiaire et à réduire sa consommation de cash. Les mesures prises vont porter de manière générale sur la réduction des frais généraux et de tous les coûts indirects sans liaison avec le chiffre d’affaires ; le recentrage de la gamme sur les produits "profitables" et faisant partie du « cœur de métier » de l’entreprise ; la restauration du « cash de l’entreprise». Les leviers d’action concernant en général : les encours et stocks, les clients, la gestion des acomptes.

Dans un tel contexte, les indicateurs de pilotage et de suivi des performances doivent être revus puisqu’il s’agit de faire face à une situation d’urgence. En matière de suivi de performances, les tableaux de reporting présentent les caractéristiques suivantes : synthétiques et très rapidement lisibles, ils doivent focaliser l’attention des responsables de l’entreprise sur trois ou quatre objectifs clés et non pas disperser leur attention sur les objectifs secondaires. C’est ainsi que certaines entreprises ont totalement réorienté leur reporting sur des indicateurs de cash en lieu et place du résultat d’exploitation (REX), pour faire face à la crise économique.

2. Insérer ces mesures dans un schéma de repositionnement stratégique capable d’assurer le développement de l’entreprise à long terme :

Les mesures d’urgence de restauration de profitabilité portent très souvent sur les deux axes « réduction des couts » (frais généraux) et trésorerie. A très court terme, ces mesures permettent de tenir bon, voire de restaurer la confiance des tiers dans la mesure où le patrimoine de l’entreprise semble, pour un temps, hors de l’eau.

En revanche, elles ne constituent nullement une réponse à moyen terme. En général, il est indispensable de repositionner l’entreprise sur les domaines stratégiques et sur des axes de développement, créateurs de valeur. Sinon, on court le risque que, dans le feu de l’action, toutes les énergies soient concentrées sur les actions de survie à court terme. On en oublie l’essentiel. Comment assurer le développement à moyen terme, à partir d’une réflexion concrète sur les métiers, les produits, les marches et les capacités d’innovation ?

- FOCALISER L'ATTENTION SUR 3 OU 4OBJECTIFS CLES

Exemple de restructuration : Entreprise en situation financière dégradée

Une PME opère dans le secteur des services industriels et qui est fortement endettée, ce qui créait un frein au développement et rendait difficile l’accès au marché financier.

Le directeur général n’était pas satisfait de son tableau de bord comportant 25 indicateurs - épars et mal corrélés entre eux - qui ne permettaient pas de déboucher sur des décisions argumentées.

Dans un premier temps, le directeur général a défini ses priorités, au nombre de 5 :

- Maîtriser la liquidité pour contrôler l’endettement

- Vendre des prestations de maintenance

- Améliorer la marge sur les affaires

- Accroître la compétence technique par la formation

- Maîtriser les frais fixes, indirects notamment

Le tableau de bord ci-dessous, d’approche « BalancedScoreCard (BSC) », a été restructuré avec succès pour faciliter le pilotage.

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Conclusion :

Un projet complet d'optimisation du pilotage se concentrera donc sur la bonne définition des indicateurs et de leur utilisation, ainsi que sur le modèle de prévision automatique. L’utilisation d'un outil spécialisé doit permettre une meilleure réactivité dans l'analyse