Optimisation du résultat

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Nous allons pour la majeure partie du rapport se concentrer sur le compte de résultat car le résultat, qui est l’élément significatif qui attire l’attention des tiers en premier, se calcule par différence entre produits et charges de l’exercice. En effet, une des premières informations que l’on cherche à savoir lorsque l’on s’intéresse à une entreprise est de se demander si elle réalise un bénéfice ou une perte pour connaitre notamment sa santé financière. Par conséquent, nous nous intéresserons ici de la gestion du résultat.

Nous allons ainsi analyser pourquoi cette gestion du résultat est autant utilisée par la direction des entreprises dans l’élaboration de leurs comptes dans une première partie et comment s’assurer que la politique comptable ne tombe pas dans l’excès et la fraude dans une seconde.

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I. La gestion du résultat

La gestion du résultat est un élément prépondérant dans la politique comptable de chaque entreprise et nous allons voir pourquoi et comment les dirigeants vont l’utiliser

Tout d’abord, nous verrons que la gestion du résultat est fonction des motivations du dirigeant : en effet chaque acteur est rationnel et le dirigeant, qui a la possibilité de modifier certaines données comptables, va chercher à maximiser son bien être, son utilité. Ensuite, nous verrons quels sont les moyens à sa disposition afin de parvenir à satisfaire ses intérêts, et enfin, par le cas concret de deux affaires, que la dérive vers la manipulation frauduleuse est parfois possible.

1) Les motivations des dirigeants

Ainsi, selon le but visé, le dirigeant va chercher par différents moyens, que nous verrons ensuite, à augmenter ou au contraire diminuer son résultat. Les motivations des personnes à la tête des sociétés peuvent conduire à des intérêts contradictoires en termes de gestion du résultat : on peut citer par exemple la volonté de maximiser le bénéfice pour augmenter les dividendes des actionnaires et dans le même temps de vouloir le minimiser afin de réduire les impôts payés.

a) Relation dirigeant/actionnaire et relation d’agence

Prenons tout d’abord le lien dirigeant/actionnaire qui permet d’expliquer en partie cette volonté de gestion du résultat. Partons du postulat où l’entreprise est vue comme un acteur unique, où dirigeant et actionnaires suivent le même objectif. Cette idée simplifiée est néanmoins tout à fait envisageable car, dans les PME on observe souvent un cumul des fonctions associé/gérant, et dans les grandes entreprises (notamment les sociétés par actions) les dirigeants sont mandatés pour gérer au mieux les fonds qui leurs sont confiés : ainsi les actionnaires, pour aligner les intérêts des dirigeants sur les leurs, vont pouvoir leurs octroyer des stocks options, indexer leurs rémunérations sur la valeur de l’action ou encore leurs proposer une part de rémunération variable fonction des résultats de l’entreprise. C’est le point central de la théorie de l’agence : cette théorie qui « tire son nom de la relation d’agence, lie le principal (celui qui délègue le pouvoir) à l’agent », ici le dirigeant. « En raison des divergences d'intérêt entre principaux et agents et des asymétries d'information (…) elles (les relations d’agence) sont génératrices de coûts d'agence et donc de pertes de valeur » (CNRS, définitions). Les actionnaires vont donc supporter des coûts appelés coûts d’agence, afin de s’assurer qu’il n’y ait pas de divergences d’intérêts, afin de maximiser leur bien être. En outre la comptabilité n’étant pas une représentation parfaite de la performance réalisée par le dirigeant, ces motivations salariales pour aligner ses intérêts sur ceux des actionnaires peuvent le pousser à avoir recours à la gestion du résultat.

Ainsi on arrive dans les deux cas à la même finalité, l’objectif poursuivi est la maximisation du résultat car il correspond pour les actionnaires à une hausse de leurs dividendes et donc une augmentation de leur retour sur investissement.

Quant aux dirigeants, non associés, l’intérêt de la gestion du résultat est double : en effet comme évoqué précédemment, leurs rémunérations vont être d’autant plus élevées que le résultat comptable de l’entreprise l’est.

Prenons l’exemple concret de la rémunération du dirigeant d’Airbus en 2013 :

Composition de la rémunération du patron de Airbus Group (ex EADS) en 2013

[pic 3]

Type de rémunération 2013

Airbus Group (ex EADS)(montant et part en %)

Moyenne entreprises SBF 120

Rémunération globale

2 943 691 €

1 730 970 €

Rémunération fixe

1 400 004 € (47,6 %)

780 509 €

Rémunération variable

1 470 000 € (49,9 %)

795 373 €

Rémunération exceptionnelle

3 869 637 € (34,9 %)

47 791 €

Jetons de présence

0 € (0,0 %)

28 204 €

Avantages en nature

73 687 € (2,5 %)

18 894 €

Si on fait abstraction de la rémunération exceptionnelle, on observe que 50% de la rémunération de ce dirigeant provient d’une part variable.

Cependant, on peut également penser que l’objectif recherché par les dirigeants pour satisfaire leurs propres intérêts va pouvoir diverger de celui des actionnaires (dans le cas bien sûr où gérants et actionnaires ne sont pas confondus) : en effet le gérant, supposé opportuniste va chercher à profiter de son avantage informationnel afin de maximiser son bien être