La segmentation stratégique.

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Schéma : cube de segmentation :

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- La concurrence

Le fait pour une firme de rencontrer les mêmes concurrents pour deux lignes de produits sur un espace géographique donné est de nouveau un signe d’appartenance à un segment stratégique homogène. Ils appartiendraient sans doute à de segments différents dans le cas contraire.

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Critères de segmentation concernent le métier

- Technologie

L’évolution technologique peut provoquer une différenciation plus importante entre deux activités parce qu’elle entraîne l’utilisation de nouvelles matières premières, de nouveaux procédés de fabrication ou des politiques de production différentes. La proximité technologique peut être considérée comme un gage d’appartenance au même segment.

- Partage des ressources et structure des coûts

Deux lignes de produits distinctes peuvent partager un certain nombre de ressources communes situées à l’un ou l’autre des différents niveaux fonctionnels habituels : recherche et développements, conception de produits, production, commercialisation, logistique. Dans ce cas, il est vraisemblable qu’elles appartiennent au même segment. Cela n’est vrai que si le partage des ressources est important sur plusieurs niveaux fonctionnels. L’analyse consiste en fait à étudier la structure des coûts de chaque ligne de produits en distinguant systématiquement les coûts qui peuvent être considérés comme spécifiques à chaque activité et ceux qui peuvent être partagés entre les deux. Si les coûts partagés sont prédominants les deux lignes de produits appartiennent au même segment.

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Critères de segmentation de nature stratégique

- Compétences requises et facteurs clés de succès :

Certaines compétences sont plus abstraites et ne se retrouvent pas nécessairement dans la structure des coûts. Elles sont portant fondamentales pour assurer la réussite d’une activité donnée, si ces compétences sont spécifiques à chaque activité de l’entreprise, celle-ci aura autant de segment stratégiques. Si, par contre, elles sont partagées entre différentes lignes de produits, il est possible de les regrouper en segments stratégiques homogènes.

- Logique stratégique

Deux activités en volume coût peuvent être regroupées en un seul segment stratégique. Le même raisonnement vaudrait pour deux produits en logique de différenciation. Par contre, il est inenvisageable de regrouper dans un même segment des activités ou des produits poursuivant des logiques stratégique aussi différentes que volume/prix et différenciation. Chacune de ces logiques requiert des compétences souvent diamétralement opposées et entraîne une culture et des modes de gestion spécifiques.

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Segmentation stratégique et segmentation marketing

La segmentation stratégique pose souvent des problèmes en pratique dans la mesure où ses différences avec la segmentation marketing, souvent mieux connue, ne sont pas toujours perçurent clairement. La segmentation stratégique concerne l’ensemble des métiers et des activités de l’entreprise. Elle vise à diviser ces activités en segments stratégiques homogène sur la base des complémentarités possibles entre les produits. Les technologies et les marchés et d’une homogénéité de concurrence, afin de représenter l’entreprise sous la forme d’un portefeuille de segments stratégiques et de choisir une stratégie pour chacun des segments. Elle prépare les adaptions de l’entreprise à moyen et à long terme. Elle est essentiellement subjective et repose en grand partie sur une volonté politique de la part des dirigeants.

La segmentation marketing se situe essentiellement à un autre niveau dans l’entreprise. Elle concerne un métier ou un segment stratégique donné et vise à diviser les clients de celui-ci en segments de marchés homogènes sur la base de leurs besoins, de leur comportements d’achat, de leur âge ou de leur catégories socioprofessionnelles. Cette analyse plus détaillée cherche à améliorer la cohérence du marketing mix en adaptant les produits aux consommateurs et en définissant les cibles à privilégier en priorité.

Elle organise les adaptations de l’entreprise à plus court terme. Elle repose sur des critères de segmentation plus objectifs.

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Les outils d’analyse des segmentations

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Le cycle de vie

Par analogie avec la biologie, il est d’usage d’analyser le cycle de vie d’un produit ou d’in segment stratégique. Ce concept largement utilisé en marketing peut être étendu à l’analyse stratégique.

Pour chaque stade de la vie d’un segment stratégique, la situation rencontrée est différente et entraîne des décisions spécifiques.

Quatre phases essentielles sont habituellement retenues :

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Démarrage

Lors de cette première phase, l’entreprise ayant développé une avance technologique ou un savoir faire technique peut bénéficier d’une position de quasi monopole. Elle rencontre souvent des problèmes de mise en point et de développement commercial. L’activité est souvent déficitaire. L’innovation est l’avantage concurrentiel déterminant.

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Croissance

Le taux de croissance de marché augmente de façon positive, le secteur devient plus concurrentiel, et l’entreprise doit se battre et investir des sommes toujours plus importantes pour seulement maintenir sa part de marché et, si possible, l’accroître. L’autofinancement est souvent réinvesti dans la croissance. L’entreprise a alors besoin d’une assise financière solide et de compétences affirmées dans le domaine commercial.

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Maturité

Le marché continu à se