En quoi l’entreprise SEMCO remet en question les principaux principes associés à l’organisation scientifique du travail (Taylor) et à l’administration classique (Fayol) ?

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Le contrôle n’appartient plus à un seul homme mais à plusieurs. L’entreprise acquiert son autonomie décisionnelle en 2005 officiellement lorsque Semler s’absente pendant plusieurs mois suite à un accident de voiture. Cette décentralisation est aussi importante dans le mouvement des relations humaines. Selon cette approche, « la centralisation de l’autorité […] freine les communications » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.54), ce qui va à l’opposer de ce qui constitue une des trois valeurs fondamentales de l’entreprise : la transparence de l’information. Chaque employé a un espace qui lui est réservé pour déposer tous ses documents de travail, ses contact, son agenda. Cet espace est ouvert à tous afin que tous aient accès à l’information.

La communication bidirectionnelle est primordiale. À la SEMCO, que ce soit en temps de crise ou pour apporter des nouvelles idées (projet Out of your mind) les employés sont toujours invités à prendre la parole. Les employés ont aussi « la liberté de choisir et de partager chaque journée avec des gens qui œuvrent à différents postes avec des responsabilités distinctes » (La SEMCO, p.5-6).

La formation de groupe d’employés décideurs est importante. À la SEMCO les partenaires potentiels, les futurs employés, les nouveaux produits, le partage des profits sont des exemples de décisions qui sont prises en groupe. Le mouvement des relations humaines, croit aussi que la participation du travailleur à cet exercice aura plusieurs effets positifs : augmentation de la satisfaction et de la motivation, une compréhension plus claire des règles. En somme, une réduction des frustrations que pourrait vivre l’employé. Aussi, la participation à ces groupes comble le besoin d’appartenance et satisfait certains besoins sociaux que peuvent éprouver les employés, un autre postulat de base du mouvement des relations humaines.

Les avis sont divers et différents concernant le style de gestion de la SEMCO. D’un côté, les gens doutent des pratiques d’affaires et conçoivent mal comment ce style puisse s’appliquer à leur culture d’entreprise. Certain on même accusé Semler de « [saper] l’autorité managériale » (La SEMCO, p.16). Et de l’autre côté, Semler reçoit des prix et inspire de nombreux ouvrages de gestion. Ce style, non traditionnel, a encore beaucoup de chemin à faire avant de réussir à briser les conventions. Mais qui sais, peut-être moins qu’on le pense.

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En quoi l’entreprise SEMCO, remet en question certain principes associés au capitalisme industriel et au capitalisme financier?

Tout d’abord, le capitalisme industriel se caractérise par un système de gestion prônant les principes de l’OST où la productivité est une constante préoccupation. Aussi, pour bon nombre d’année, « les dirigeants des entreprises étaient également les propriétaires de leurs entreprises. […] Autrement dit, [ils étaient] l’entrepreneur-actionnaire majoritaire [qui] avait tous les pouvoirs dans son organisation » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.15). Le principal objectif était donc d’assurer « la croissance de l’entreprise et sa pérennité économique » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.15).

Il a été démontré au début de ce texte que le style de gestion de Monsieur Semler n’est pas celui prôné par l’organisation scientifique du travail. De même, la préoccupation première n’est pas la productivité en tant que tel mais bien la satisfaction et le plaisir qu’éprouvent les employés à faire cette activité qu’est le travail car une bonne productivité en dépend. Les employés ne sont pas considérés comme des machines, ils participent aux décisions, ont la liberté de travailler où et quand ils veulent et sont soutenus dans leurs initiatives d’affaires. Par ailleurs, le souhait de Ricardo Semler est « qu’à terme l’entreprise n’ait plus besoin de lui » (La SEMCO, p.4), c’est, entre autre, pour cette raison que les employés font autant partis du processus décisionnel.

Attardons-nous maintenant au capitalisme financier. Ce capitalisme, qui est plus d’actualité de nos jours, recherche le profit dans l’immédiat surtout par la spéculation. « Plus de 90% des capitaux disponibles sur les marchés mondiaux sont consacrés aux activités spéculatives plutôt qu’aux activités de production de bien et de services » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.18). Aussi, « l’accumulation de capital est désormais assuré par la rentabilité des placements financiers, meilleure que celle des investissements industriels » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.18). La préoccupation première, ici, est d’augmenter la valeur de l’action pour satisfaire les actionnaires, « même si cela va parfois à l’encontre des intérêts de l’entreprise » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.22), mais aussi pour les gestionnaires qui reçoivent une partie de leur rémunération sous cette forme. « De cette manière, l’obsession du gestionnaire devient également la maximisation de la valeur de l’action » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.22). Finalement, « le contrôle des entreprises […] est « tout simplement un marché, sur lequel s’affronte des concurrents, des équipes rivales, prêtes à payer plus ou moins cher pour acquérir le droit de prendre le contrôle » (Bédard, Ebrahimi, Saives, 2011, p.15).

Une fois de plus, il est difficile de faire un rapprochement avec les valeurs et la façon de procéder de la SEMCO. Cette entreprise entretien des liens étroits avec d’autres organisation (des partenaires et des entreprises dites « satellites ») et chacun y tire profit : la SEMCO ouvre les portes du marché brésilien tandis que les partenaires amène « de nouvelles qualification et une diversification des opérations » (La SEMCO, p.9). L’actionnaire n’impose pas de décision quant au partage des profits, cette décision revient aux employés. Ricardo Semler y voit une source de motivation pour les travailleurs. La part de ceux-ci est d’environ 23%.

Il reste que la SEMCO cherche à faire des profits et à augmenter son chiffre d’affaires (212 millions en 2003). Mais elle ne désire pas le faire à la manière de Taylor ou Fayol, et ne désire pas non plus faire de la valeur de l’action son obsession comme il est possible de le voir dans certaines organisations de nos jours. Elle « réussit suivant les critères du marché. Toutefois, selon Semler, ce fait n’implique pas que l’entreprise soit « forcée à danser une valse au son des cloches de Wall Street »! (La SEMCO, p.16).