Bombardier - implantation d'une TI

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Un comité directeur avec une vision

La mise en place d’un comité directeur pour le BMIS, présidé par le Vice-président et désormais responsable du projet (Project Sponsor), dans le but de maîtriser les étapes de celui-ci, aura été le premier élément de la réussite de l’implantation du projet. À raison d’une rencontre par mois, le comité devait se prononcer sur la direction du projet, réévaluant de manière régulière et précise les étapes d’implantation de celui-ci et corrigeant les problèmes au fur et à mesure qu’ils se présentaient. L’implantation du BMIS était la première étape de la stratégie SAP et surtout de cette vision d’une seule entreprise unifiée et intégrée (One Company)[8], et ce, en appui aux opérations de Bombardier Aérospatiale au niveau de la production, la mise en marché, les finances et les données techniques, le tout pour un budget total d’implantation de 363 millions de dollars. Une fois l’implantation complétée, le système faciliterait le travail de 9 500 employés sur sept sites de production différents. Le SAP fut choisi, devant interagir avec 63 autres systèmes différents. Bombardier évalua les économies liées à son implantation à 1 171 milliards de dollars, incluant un montant de 219 millions de dollars en réduction d’inventaire.

Des groupes conseils pour faciliter l’inclusion

Le Responsable du projet a rapidement mise en place des conseils constitués d’employés séniors en charge de principaux sites de production à travers le monde dans le but de les impliquer dans l’implantation en lien avec leur expertise et leurs besoins, le tout pour s’assurer que le SAP réponde à leurs besoins respectifs. Cinq de ces conseils furent ainsi constitués : technique, qualité, production, travail, planification matérielle et approvisionnement. Le Responsable de projet demanda aux différents conseils de lui fournir un rapport mensuel sur les avancées du projet. C’était là une manière efficace de les impliquer dans la mise en place du projet, en leur demandant d’y participer directement, et ce, de par un apport d’opinions et d’idées. Comme le Vice-président et Responsable du projet l’a lui-même expliqué :

« One of the big issues I had was inclusivity. I wanted most of the sites to be involved, because I wanted the ability to roll it out without a “not invented here” or a “Montrealonly” solution. I talked a lot about inclusivity to make sure all the sites were putting their views forward and were involved in the definition of the processes. »[9]

Le résultat tangible de cette approche de management aura été la mise en place d’un outil visuel permettant d’identifier les indicateurs de performances et les compétences essentiels à la réussite du projet et à la gestion de l’entreprise et surtout l’amener à cette vision ultime d’unité et d’intégration. Des ateliers de visionnement de ces indicateurs furent organisés, aidant les responsables de projets dans la mise en place de leurs stratégies d’affaires. La segmentation des apports dans le cadre de l’implantation positionnait les responsables de projets comme responsables des processus, le tout dans le but de respecter la vision d’ensemble de cette démarche. En examinant le tout, ils se rendirent compte que l’alignement n’était pas parfait, l’apport du BMIS étant de réduire les tâches administratives des employés de Bombardier pour donner à leur travail une dimension plus analytique et pour les amener vers un environnement sans papier. Véritable figure de proue de l’ensemble du projet, le vice-président et responsable du projet allait en devenir l’ambassadeur à travers une série de présentations aux différents sites de l’entreprise pour en faire la promotion et expliquer aux employés de quelle manière le BMIS aurait un impact sur leur travail au quotidien, ce qui fut interprété comme une manière très efficace de communiquer les objectifs du projet, de même que de mettre de l’avant la vision d’unification et d’intégration de l’entreprise au moyen de communications diverses (infolettres, courriels, intranet).

Une équipe de projet expérimentée

Une équipe de projet fut mise en place pour la préparation et le déploiement du BMIS. Localisée dans le même édifice que l’équipe de services de transformation des affaires, ceux-ci allaient constituer l’essentiel de l’équipe de projet. Cette équipe de projet du BMIS avait demandé que les employés devant se joindre à eux soient parmi les employés les plus expérimentés de Bombardier Aérospatiale, un autre gage de réussite de la stratégie d’implantation. Ils furent sélectionnés pour représenter leur champ d’expertise respectif et pour amener des connaissances précises et pratiques à ce sujet. Ces employés recrutés pouvaient travailler sur le projet à temps plein et l’entreprise évita l’apport de trop de consultants, ce qui avait en partie été la cause de l’échec d’implantation du précédent PGI (progiciel de gestion intégré) en raison de leur manque de connaissance de l’entreprise.

Un plan détaillé et intégré

La phase de design détaillé du projet allait également prendre une importance de premier plan et offrant matériellement un plan convenant aux exigences de l’entreprise dans l’atteinte des objectifs visés et de la vision poursuivie. Les futurs processus furent détaillés par l’équipe de projet et présentée aux conseils appropriés pour approbation. Il fut convenu que l’ensemble du projet serait organisé à partir des processus majeurs. Une équipe d’intégration fut créée dans le but de valider le plan issu des différentes fonctions des ressources impliquées et de les intégrer (cut a line through the processes horizontally)[10] pour régler les différents potentiels à propos du processus d’intégration.

Une implantation progressive et respectueuse

Avec raison, Bombardier Aérospatiale décida de ne pas implanter la solution drastiquement, l’implantation totale du système ayant été prévue sur une période de six ans. Le BMIS serait ainsi implanté dans un site de production à la fois, le premier d’entre eux étant le site de Mirabel, où les avions CRJ700 étaient construits; un modèle appelé à favoriser la croissance future de l’entreprise. Comme mentionné dans la charte de projet du BMIS : « This [phased implementation] will allow the necessary business evaluation and also perfect the roll-out processes, techniques, and tools, prior to subsequent rollout