Application de la méthode KANBAN

...

Figure 1.4 – Planning sans priorité……………………………………………………………. 11

Figure 1.5 – Planning avec priorité déterminée par l’index total des Kanban………………... 13

Figure 1.6 – Planning avec priorité déterminée par l’index total des Kanban

et l’index de zone d’alerte……………………………………………………..... 14

Figure 1.7 – Kanban spécifique et CONWIP………………………………………………..... 16

Figure 1.8 – Le Kanban générique : exemple de fonctionnement (instant t)…………………. 18

Figure 1.9 – Le Kanban générique : exemple de fonctionnement (instant t+1)………………. 19

Figure 1.10 – L’allégorie de la rivière………………………………………………………… 25

Figure 2.1 – Organigramme d’AWSM………………………………………………………... 30

Figure 2.2 – Harnais pour Polo………………………………………………………………... 31

Figure 2.3 – AWSM, les clients et les sites SUMITOMO ELECTRIC BORDNETZE……… 32

Figure 2.4 – Produits d’AWSM………………………………………………………………. 32

Figure 2.5 – Culture et système de management d’AWSM………………………………….. 33

Figure 2.6 – Activités d’AWSM…………………………………………………………….... 33

Figure 2.7 – La chaîne de valeur automobile au Maroc………………………………………. 34

Figure 2 .8 – Analyse SWOT du secteur automobile marocain……………………………… 37

Figure 2 .9 – Description du processus de la zone de la préfabrication chez AWSM………… 51

Liste des tableaux

Tableau 1 : Coût de moyen d'œuvre annuel (y compris les charges social en euro)…………..37

Tableau 2 : Croissance des salaires en %.................................................................................. 37

Tableau 3 : Le marché automobile et les infrastructures routières…………………………… 37

Tableau 4 : Le taux d’impôt en %............................................................................................ 37

Remerciement

En termes rigoureux, une condition nécessaire au bon déroulement d’un stage est une insertion réussie, ce qui implique la présence d’un personnel accueillant. Je tiens donc à le signaler tout de suite : ce fut largement le cas au sein d’AWSM.

Cette partie où je suis supposé remercier les personnes qui m’ont aidé au sein de la société ou ailleurs, n’est pas du tout une formalité, au contraire. Je suis de fait très content d’avoir l’occasion d’exprimer la gratitude la plus sincère envers tous ceux qui m’on venu en aide, de près ou de loin. . .

Je tiens alors à exprimer ma profonde gratitude envers M. Rachid BENSAID, responsable du service de conduite de production au sein d’AWSM pour avoir bien voulu m’accueillir au sein de son service.

Je tiens à remercier tout particulièrement et à témoigner toute ma reconnaissance envers mon encadrant Mme Najat SELLAMI, responsable du service FST et stock P0 au sein du département logistique.

Mes plus vifs remerciements vont également à la totalité du staff du département logistique, en particulier : M. Omar CHEKTI, M. Morad MELLOUL, M. Mohamed BENAISSA et M. Said OUADOUDI, qui ont fait preuve de patience et qui ont été tout le temps à ma disposition et qui n’ont hésité en aucun moment à me donner de précieuses informations.

Ma reconnaissance et gratitude se dirigent également aux Staff du département Ressources Humaines et plus particulièrement à M. Saad EZZAHRAOUI, Mlle Meriem BOURZINE, et spécialement à Mlle. Loubna BELARBI, qui ont fait eux aussi preuve de patience avec moi et qui m’ont donné des conseils et informations précieuses tout au long de mon stage.

Je remercie également tous les membres du service FST et du service JIT pour les conseils qu’ils ont pu me prodiguer durant mon séjour de formation, pour le temps qu’ils m’ont consacré tout au long de cette période, sans oublier leur participation au cheminement de ce rapport.

Et finalement Je tiens à remercier tous le staff de l’Institut Tangérois de Gestions et particulièrement Mme. Hanae NACHATI, pour son soutient et son encadrement durant et après la période du stage.

Je m’excuse auprès de ceux que j’ai oublié de mentionner : Vous savez que je vous ai très reconnaissant.

Introduction

Vers la fin des années 1970, les Japonais ont prouvé leur puissance de production en termes de productivité et de qualité en mettant en application la philosophie dite Juste A Temps (JAT). L’approche repose sur l’idée de Kiichiro Toyoda qui dit : « Si l’on obtient ce dont on a besoin, au moment où on a besoin et dans les quantités désirées, on limite tous les gaspillages et incohérences, et l’efficacité de la production en sera améliorée ».

De façon plus générale, la philosophie a pour principe d’affirmer que la production doit être égale à tout moment à la demande, l’objectif recherché est l’élimination des stocks qui cachent les causes des déficiences du système de production. Dans la pratique le JAT utilise la technique Kanban qui permet la régulation de la production sur la base d’informations mises à jour en temps réel. A l’inverse de l’approche MRP ( ), le système de pilotage est dans ce cas décentralisé et les ordres de gestion sont déclenchés par le poste aval, autrement dit, par le poste demandeur de la référence.

Plusieurs études menées par différents chercheurs dans