Stratégie de l'entreprise

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Le pilotage opérationnel n’est pas du management stratégique, il absorbe tout le temps des managers. Le management stratégique quant à lui est plus large. Il a pour objet la gestion de la complexité provoquée par des situations ambigus et non routinières.

2.1) les composantes du management stratégique

Elle sont au nombre de 3 :

- L’analyse stratégique (le diagnostic stratégique) : consiste à comprendre la situation stratégique de l’organisation en terme d’environnement externe, de ressources et compétences internes et d’attente et d’influence des parties prenantes.

- Les choix stratégiques : incluent la compréhension des critères susceptible de déterminer la stratégie future, la proposition et l’évaluation de différentes options stratégiques et la sélection des actions à entreprendre.

- 1er choix : consiste à déterminer l’avantage concurrentiel que l’entreprise veut obtenir.

- Autres choix : portent sur la façon d’obtenir cet avantage concurrentiel. L’entreprise doit s’interroger sur ce qu’elle va faire elle-même et ce qu’elle va confier à d’autres entreprises, elle va s’interroger sur spécialisation/diversification.

- Le déploiement stratégique : consiste à traduire la stratégie en actions opérationnelles au travers de la structure de l’organisation, de la planification des ressources nécessaires et de la gestion du changement stratégique. L’entreprise a 3 modalités de mise en œuvre :

- Développer elle-même ses activités : stratégie de croissance interne (organique).

- Racheter d’autres entreprises : croissance externe.

- Nouer des alliances avec d’autres entreprises : partenariats…

2.2) vers une stratégie déduite ou construite

La stratégie déduite : dans ce cas le manager élabore la stratégie en identifiant les opportunités résultant des composantes externes qui exercent une influence sur l’organisation et en adaptant les ressources dont elle dispose de manière à en tirer avantage.

Stratégie construite : elle consiste à identifier et à utiliser les ressources et les compétences de l’organisation afin de créer de nouvelles opportunités ou d’établir un avantage. Dans ce sens, la stratégie revient à innover à partir des forces détenues.

Un grand nombre d’entreprise pratique une combinaison entre stratégie construite et stratégie déduite.

- Le diagnostic stratégique

Il consiste à évaluer la situation de l’entreprise dans son environnement (au sens large : micro, macro) afin de déterminer ses possibilités de survie et de développement, c’est un bilan à l’instant T qui vient compléter le diagnostic financier.

Le diagnostic stratégique est scindé en 2 : modèle SWOT[pic 1]

- Analyse de l’environnement interne : forces/faiblesses ➔ FCS choix stratégique

- Analyse de l’environnement externe : opportunités/ menaces ➔ capacités

La diagnostic stratégique est lié aux facteurs clés associés.

Le diagnostic stratégique :

1/ stratégie globale : On parlera de stratégie globale, le point d’analyse est l’entreprise dans sa globalité : stratégie corporate ou de groupe.

Stratégie globale ➔ marchés : véhicules, cosmétiques, boissons…

2/ segmentation stratégique : découpage de l’entreprise en DAS ex pour les boissons : BRSA,VINS, LIQUEUR…

3/ la segmentation marketing : stratégie par segment de marché. ➔ segment :marché ➔ véhicules : GS, PS…

Segmenter le marché : répartir en groupe homogène à l’aide de critère pertinents et mesurables une population à l’origine hétérogène ainsi sont constitués des couples produits marchés. Les critères utilisés sont classiques ex : âge, CSP, effectif, taille d’entreprise…

Segmentation marketing : les entreprises disposent de 3 pistes :

- Stratégie marketing indifférenciée : consiste à proposer un produit ou service universel à tout le monde. n’importe quel produit correspond à n’importe quel individu. On est dans la logique de produit universel qui est destiné à tout le monde. On va déguiser cette stratégie en stratégie segmentée dans la réalité. Par la communication, les différenciations s’opère. Ex : les lessives DASH, Ariel … De ce fait, on arrivera à toucher des populations différentes.

- Stratégie marketing différenciée : chaque produit est dédié à un segment spécifique. elle est extrêmement répandue. Ex : produit N dédie au segment N. A chaque attente dominante correspond à une offre adaptée. Ex : un constructeur généraliste qui offre une gamme de produits vastes susceptibles d’attirer des consommateurs de différents goûts (sportifs, praticité … )

- Stratégie concentrée ou la focalisation : on se concentre sur un segment particulier, apparition d’un produit unique pour un seul segment. . Cette stratégie nécessite une bonne santé financière car chaque segment va demander des campagnes de communication, un réseau de distribution, une production adaptée. Les inconvénients sont le coût, les segments sont mal découpés (trop gros ou trop petit).

3.1) Segmentation stratégique : utilités et difficultés

La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unité homogène sur les plans internes et externes. Les unités homogènes sont appelé les DAS. Ils sont une sous-partie de l’entreprise, chaque DAS correspond à une combinaison spécifique de facteur clés de succès. Ces critères utilisés pour découpé l’entreprise en DAS sont :

- Le produit

- La technologie

- Le marché

La segmentation stratégique est une démarche essentielle, fondamentale. Cette démarche n’est pas sans difficultés :

→Le problème du degré de détail de la segmentation stratégique à retenir n’est pas simple. Trop global