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Dans d’autres situations, et plutôt que de se baser sur des règles formalisées, l’organisation met l’accent sur les missions et objectifs à atteindre. On parle, dans ce cas, de conception « organique » de la structure, par opposition à la conception « mécaniste » qui privilégie la formalisation.

2. Le choix d’une structure

Le choix d’une structure, résultat d’arbitrages organisationnels.

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3. Les mécanismes de coordination

La coordination des activités doit permettre aux différentes composantes de l’entreprise d’agir en cohérence. Henry Mintzberg propose la typologie suivante :

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L’ajustement mutuel réalise la coordination du travail par le simple processus de la communication informelle. Exemple : contacts de gré à gré entre quelques employés du même niveau. La coordination se fait par échange, négociation et compromis.

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La supervision directe réalise la coordination du travail par le biais d’une seule personne qui donne les ordres et les instructions à plusieurs autres qui travaillent en interrelations. Exemple : un dirigeant explique à ses employés ce qu’ils doivent faire.

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La standardisation des procédés de travail réalise la coordination du travail par l’application de processus d’homogénéisation et d’uniformisation des règles de

fonctionnement et de méthodes de travail formalisées dans des manuels de procédure. Exemple : la « Bible », chez Mc Do, dans laquelle se trouvent toutes les manières de faire de l’entreprise.

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La standardisation des résultats implique l’uniformisation des résultats à obtenir, des objectifs à atteindre pour chaque département de l’organisation. Ces résultats sont fixés par le sommet stratégique et les cadres fonctionnels se chargent de les faire appliquer.

Exemple : chaque département doit dégager une rentabilité nette des capitaux investis d’au moins 15 %.

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La standardisation des qualifications suppose une uniformisation des savoirs et des compétences des employés. Si chacun apprend en utilisant les mêmes méthodes, les mêmes raisonnements, les mêmes façons de travailler, alors les membres de l’organisation peuvent utiliser des références communes (langage, méthode de raisonnements, procédures de base) pour coordonner leur travail. Le plus souvent, la standardisation des qualifications se fait au niveau du recrutement et de la formation interne.

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La standardisation des normes renvoie à l’existence d’une culture commune à l’ensemble des membres de l’entreprise. Ces normes constituent, selon Henry Mintzberg, « le ciment qui tient toutes les pierres de la bâtisse de l’organisation ».

Source : d’après Henry MINTZBERG, Management, voyage au centre des organisations, 1989, Les Éditions d’Organisation.

II/ Les facteurs de contingence d’une structure

La théorie de la contingence affirme que des éléments internes ou externes à l’entreprise (appelés facteurs de contingence) influencent de manière déterminante sa structure. Ces facteurs de contingence sont l’âge, la taille, la technologie, la stratégie, l’environnement ou encore la culture et le secteur d’activité, etc.

A – Les facteurs de contingence externes (contingence structurelle)

La structure d’une entreprise dépend de l’influence qu’exerce sur elle son propre environnement. Dans ce cadre, on parle de contingence structurelle.

Toute entreprise est en effet insérée dans un environnement caractérisé par des contraintes qui s’imposent à elle, et par des opportunités qu’elle doit exploiter. Pour s’adapter à ces contraintes, saisir ces opportunités et réaliser leurs objectifs stratégiques, les entreprises doivent être capables de mobiliser avec efficience leurs ressources et leurs compétences. Ceci est rendu possible par l’adoption d’une structure adaptée à son environnement spécifique. Par conséquent, une bonne structure d’entreprise est une structure adaptée à l’environnement dont l’entreprise est dépendante et qui lui permet d’en surmonter les contraintes. Ce constat amène à affirmer qu’il n’existe pas un modèle d’organisation ou de structure idéale, unique, comme le préconisent certains penseurs tels que Taylor, Fayol (modèles de l’OST, du fordisme).

Paul Lawrence et Jay Lorsch insistent sur l’influence déterminante du marché de l’entreprise sur sa structure et montrent que l’élargissement des marchés conduit les entreprises à opter pour des structures divisionnelles ou matricielles qui permettent d’adapter les produits aux spécificités des nouveaux marchés (clientèle, culture, forces concurrentielles…). Confrontées à des marchés stables et homogènes, les entreprises adoptent des structures rigides et intégrées. Sur des marchés changeants et hétérogènes, les entreprises privilégient des structures flexibles et différenciées (unités autonomes).

De façon plus précise, une bonne structure est celle qui est pertinente au regard de l’articulation environnement/stratégie. La structure répartit et organise les ressources mobilisées par l’entreprise pour atteindre ses objectifs stratégiques. Par conséquent, stratégie et structure sont étroitement liées, la seconde découlant nécessairement de la première. Pour Alfred Chandler, les changements de stratégie d’une entreprise conduisent à modifier sa structure. En effet, la stratégie d’une entreprise influence sa structure en remettant en cause la division du travail, la coordination des activités, la centralisation des décisions, la délégation des responsabilités, etc. Ainsi, toute nouvelle division du travail et/ou tout nouveau mode de coordination des activités impliquent obligatoirement une modification plus ou moins importante de la structure.

Burns et Stalker distinguent, quant à eux, deux grands types de structures correspondant à deux natures d’environnement différentes. La structure mécanique (ou mécaniste) reposant sur une spécialisation du travail, des procédures formalisées et sur