Nouveaux quotas de rendements

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La communication descendante est présente, mais inefficace, car elle arrive incomplète. Gaston ne semble pas avoir fait suivre le "pourquoi" de la hausse des quotas de production qui lui a été expliquée par le directeur. On déduit cette information de la réponse de Jacques à Steve : « Huit, c’est possible, mais je crois que certains vont perdre leur emploi si chacun de nous le fait. » Ce dernier subit probablement l’effet « Motus »[1] et donne de l’information incomplète de peur d’être porteur de mauvaises nouvelles. Agir ainsi fausse complètement le message et empêche toute rétroaction d’être efficace. L’équipe interprète l’augmentation des quotas d’un point de vue erroné, ce qui crée un sentiment d’insécurité et d’incertitude, ce qui nuit à son engagement vis-à-vis le nouvel objectif.[2]

La communication horizontale est absente. Pourtant, Jacques a rencontré un ingénieur d’un autre service de l’entreprise et grâce à un gabarit proposé par ce dernier, a pu gagner six minutes au premier montage. Si un tel canal de communication existait, il serait certainement possible d’augmenter la productivité de l’équipe de par l’échange d’information avec des équipes ou des personnes ayant une expertise particulière, comme avec l’ingénieur.

La communication ascendante est également présente et tout aussi inefficace. En effet, Gaston présente les résultats au directeur, mais n’explique pas les problèmes que les employés éprouvent, leurs besoins ou leurs suggestions. La raison en est simple, il n’est pas au courant des difficultés et de la détresse éprouvés par certains membres de l’équipe.

3.2 La dynamique du groupe et ses normes de rendement sont négatives

Ici, nous avons affaire à une équipe formelle qui exécute une tâche précise et qui est totalement inefficace. Faible rendement, faible satisfaction professionnelle, équipe peu viable. Selon George Homans[3], la dynamique d’un groupe repose sur les comportements prescrits, arriver à l’heure, câbler les appareils, et les comportements spontanés, aller voir un ingénieur pour se perfectionner. Ce dernier expose également que si les comportements spontanés sont contraires au système formel, ils peuvent nuire à l’efficacité du groupe.

Dans notre cas, les comportements spontanés de Gaston, Paul, Denis, Jacques et Steve nuisent à l’efficacité du groupe car ils sont tous négatifs. Gaston mentionne au directeur : « Je ne crois qu’ils puissent faire mieux que six et demi, voire sept. » Denis est défaitiste et ne veux pas essayer d’atteindre l’objectif : « Je ne suis pas sûr d’y arriver et Je suis diablement certain de ne pas vouloir essayer. » Jacques ne travaille pas à plein régime : « Huit c’est possible […] Je ne veux absolument pas en faire huit, ça ne va aider aucun d’entre nous. » Paul émet des commentaires désobligeants au sujet des nouveaux quotas : « Je pense que c’est dégueulasse ». Quant à Steve, il mentionne : « Je suis content de savoir que vous pensez la même chose que moi. »

Ce négativisme dans l’attitude des membres du groupe est renforcé par sa cohésion. Comme ils s’entendent bien entre eux, les ouvriers font primer leur relation harmonieuse à l’atteinte des objectifs.

3.3 Les normes du groupe sont négatives.

On peut considérer les normes d’un groupe comme des règles de conduite et des critères de comportement que se donnent ses membres. Si elles sont positives, elles aident l’équipe à avoir un fonctionnement et un rendement efficace. Dans le cas contraire, elles nuisent au rendement et à l’efficacité du groupe[4]. Dans notre équipe, plusieurs normes négatives facilement interprétables à la lumière de la discussion tenue par ses membres, viennent nuire à son efficacité. Mentionnons Denis, qui se sent exploité parce que son salaire est trop bas, Jacques, qui ralentit son rythme de production intentionnellement et qui ment pour cacher que le barème fonctionne ou encore Steve qui suit Jacques. Personne ne lève le petit doigt pour contredire qui que ce soit. Qui ne dit mot consent dit-on.

De plus, selon la règle de conformité aux normes, dans notre équipe, ou la cohésion est forte, si les normes de rendement sont négatives, le fait que les membres s’y conforment aura un effet néfaste sur le rendement et l’organisation.

3.4 L’inefficacité de Gaston en tant que contremaître.

Nous pouvons parler de l’équipe de production tant que nous voulons, il est impossible d’en évaluer le rendement et les comportements sans porter le regard sur Gaston, le contremaître.

Le principal postulat des théories des comportements étant que le leader a un effet déterminant sur le rendement[5], Gaston, qui devrait posséder un pouvoir légitime, un pouvoir d’expertise, de persuasion rationnelle et de coalition, devrait être la principale expertise technique de l’équipe et la référence en matière de comportement. Il devrait véhiculer des normes d’équipe suivant la culture, la vision et la mission de l’organisation, instaurer une dynamique de groupe positive et veiller à la synergie du groupe. Mais avant tout, il devrait, de par sa proximité avec les membres de l’équipe, être en mesure de reconnaître leurs facteurs affectifs et de les guider vers des émotions et des humeurs menant vers une attitude positive.

La démotivation, les comportements répréhensibles et l’attitude négative des quatre principaux intéressés sont donc en grande partie due au manque de leadership de Gaston. En plus d’avoir laissé le moral de ses troupes dégringoler à un niveau presque irrécupérable, il doute de la capacité de son équipe à atteindre les quotas demandés. Un grave manque de confiance qui transparait certainement dans sa propre attitude et se répercutant ainsi sur le moral et l’attitude de l’équipe.

3.5 Le style de leadership exercé par le directeur et sa manière d’apporter le changement.

À l’aide de la grille du leadership élaborée par Blake et Mouton[6] et cet extrait de la discussion entre Gaston et le directeur : « Retourne à l’atelier et posse-les à travailler d’avantage», nous oriente vers un leadership dirigé sur la tâche et la production et un style de gestion autocratique. Le fait qu’il ait pris la décision de prendre le contrat et d’en confirmer l’engagement sans consulter l’équipe de production et le contremaître nous en donne la quasi-certitude. Rajoutons à l’équation les problèmes de communications