Management-stratégique

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- La stratégie d’entreprise (corporate strategy) correspond aux décisions stratégiques élaborées au plus haut niveau d’une organisation et qui ont un impact sur l’orientation de l’entreprise. Sur quels domaines d’activité je vais ?

- Les stratégies concurrentielles consistent à identifier les facteurs clés de succès sur un marché particulier afin d’obtenir un avantage concurrentiel. Stratégie par DAS. Dans cette activité, qu’est-ce qui va faire que je suis meilleure que mes concurrents ?

- Les stratégies opérationnelles (tactiques) définissent comment les différentes composantes de l’organisation répondent effectivement aux orientations stratégiques définies au niveau global et au niveau des DAS.

Les facteurs clés de succès (ou FCS) sont les facteurs que doivent absolument avoir une entreprise pour entrer sur un marché. Ce sont les éléments stratégiques qu’une organisation doit maitriser pour espérer être compétitif. Chaque entreprise doit faire face à plusieurs FCS qu’il est nécessaire de maîtriser au risque de ne pas être compétitif. En revanche, leur maîtrise ne garantit pas le succès, qui dépend de l’acquisition d’un ou de plusieurs avantages concurrentiels.

Un avantage compétitif (ou avantage concurrentiel) est tout ce qui permet à une entreprise de surpasser ses concurrents. Il est en cela différent du facteur clé de succès qui est commun à toutes les entreprises présentes sur le marché. Il est dit durable lorsque son possesseur est en mesure de conserver durablement l’avantage compétitif.

Un domaine d’activité stratégique (ou DAS) est un concept majeur de la stratégie d’entreprise. Un DAS est une sous-partie d’une organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante (sans affecter l’activité du reste de l’organisation) ou d’assigner une stratégie générique (domination par les coûts, différenciation ou focalisation selon Porter).

- Par exemple, un laboratoire pharmaceutique peut séparer ses DAS en classes thérapeutiques (cardio-vasculaire, antiulcéreux), DAS selon les axes règlementaires (génériques, confort) ou encore des DAS en fonction des technologies (chimiques, génomiques).

La formation des objectifs

Un objectif est l’affirmation des résultats spécifiques qui doivent être atteints. Ils peuvent être financiers, commerciaux, environnementaux, etc. Il faut qu’il soit précis en termes d’horizon temporel et le plus souvent quantitatif. La stratégie et les objectifs vont forcément être décidés en fonction des jeux de pouvoir et d’influence entre les acteurs. Il existe deux types d’influence : externe (propriétaire, fournisseurs, clients, concurrents, syndicats, groupement des consommateurs, Etats) et interne (direction générale, encadrement, services fonctionnels ou auxiliaires).

Schéma objectifs internes / externes.

Définition des parties prenantes (ou stakeholders) : « tout groupe d’individu qui peut affecter ou qui est affecté, par la réalisation des buts d’une organisation. Au sens large, le terme comprend les fournisseurs, les clients, les actionnaires, les employés, les communautés, les groupes politiques, les autorités politiques (nationales et territoriales), les médias, etc. » FREEMAN (1984).

En résumé, l’organisation est une constellation d’intérêts coopératifs et concurrents. (DONALDSON et PRESTON, 1995).

Schéma algorithme de sélection des objectifs

On distingue les objectifs en fonction de la structure de l’entreprise et l’environnement pour voir s’ils sont compatibles avec les buts que l’on s’est fixé. On affine ensuite, en fonction des contraintes, les objectifs réalisables. Les valeurs des dirigeants prennent part au choix des objectifs, ce sont donc les objectifs retenus.

Les contraintes stratégiques sont : les aspirations des dirigeants (le vouloir-faire), les compétences actuelles (le pouvoir-faire), les incitations de l’environnement (le devoir-faire) et les contraintes internes et externes (l’autoriser à faire).

La démarche stratégique (schéma) – ou modèle SLAG ou modèle de Harvard

On va tout d’abord analyser l’environnement, ce qui nous emmène à identifier les menaces et les opportunités de l’environnement. Analyser l’entreprise permet d’identifier les forces et les faiblesses des compétences de l’entreprise (SWOT → diagnostic stratégique). On choisit la stratégie et ensuite on met la stratégie en ordre avec le plan opérationnel, le budget et le contrôle stratégique.

Le diagnostic stratégique établit le contexte, il permet de faire des choix stratégiques en créant le contenu puis le déploiement stratégique avec un processus.

- L’environnement

L’environnement est séparé en plusieurs couches :

- Le macro-environnement : l’environnement au sens large dans lequel on inclut la politique, l’économie, le social. Il s’agit des facteurs globaux qui ont un impact sur toutes les organisations (modèle PESTEL, méthode des scénarios)

- L’industrie : l’environnement du secteur de l’entreprise. Ensemble des organisations proposant la même offre de biens ou de services (pas forcément des concurrents) (analyse des 5(+1) forces de la concurrence de Porter, le cycle de vie)

- Les concurrents / les marchés : au sein d’une industrie, les organisations ont des caractéristiques distinctes qui leur permettent de se concurrencer sur des bases différentes (étude des groupes stratégiques – similarités de caractéristiques entre organisations, réalisation d’une segmentation de marché – attentes des clients).

- L’organisation

- Le macro-environnement

Le modèle PESTEL répartit les influences environnementales en six grandes catégories :

- Politique : stabilité gouvernementale, politique fiscale, commerce extérieur, protection sociale

- Economique : cycle économique, évolution du PIB, taux d’intérêt, politique monétaire, inflation, chômage, revenu disponible

- Sociologiques : démographie, distribution des revenus, mobilité sociale, changement de modes de vie, attitude par rapport au loisir et au travail, consumérisme, niveau