Mémoire sur l'entreprise Orange

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1.2 : Une histoire d’hostilité interne : une stratégie de restructuration néfaste

À la suite du rachat partiel très coûteux d’Orange par France Télécom en 2000 (puis de sa totalité en 2003) et de l’éclatement de la bulle internet en 2000, Orange (à l’époque encore France Télécom) est la deuxième entreprise la plus endettée du monde[3] atteignant un montant de 61 milliards d’euros en 2000[4]. De plus, depuis que l’État français a cédé une partie de ses actions pour passer sous le seuil des 50% en septembre 2004, Orange est devenu une entreprise privée qui doit modifier ses objectifs pour faire face à la concurrence.

C’est dans ce contexte qu’Orange annonce en 2005 son plan de restructuration interne (regroupement de toutes les enseignes sous une marque unique, …) et de réduction des coûts (cost-kill) NExT (Nouvelle expérience Télécom), destiné à la période 2006-2008. Le but de ce plan était de diminuer les effectifs de 10%, soit 22.000 employés, et 14.000 devront avoir changé de poste et tout ceci avec aussi peu de licenciements que possible. En effet les licenciements se feront « par la fenêtre ou par la porte » comme l’expliquait Didier Lombard, alors PDG, lors de la présentation du plan NExT aux cadres d’Orange, résumant la stratégie de restructuration à laquelle les employés d’Orange ont dû faire face. En effet, 4.000 employés (formés durant un stage de 10 jours à appliquer les prérogatives du plan NExT sur le terrain) avaient pour ordre de suivre une politique de déstabilisation des salariés : mobilités forcés, incitations au départ (à travers des méthodes plus que douteuses), mutations et changements massifs de métier étaient de mise. Cette situation créa un climat absolument anxiogène et un malaise humain profond, ne laissant d’autre choix aux salariés que de se plier à la demande d’Orange et de signer leur démission, dans le but d’éviter à Orange les frais supplémentaires que représenterait des licenciements. D’après plusieurs témoignages d’ancien salariés la méthode était simple : dégrader au maximum les conditions de travail des salariés. Par exemple, certains salariés se retrouvaient dans des bureaux très exiguës à plusieurs, parfois les bureaux étaient changés de bâtiment dans le but d’arracher à l’employé ses repères, enfin certains employés se voyaient mutés vers des services dans lesquels les objectifs fixés étaient irréalisables (par exemple les call-center), ce qui donnaient le droit au management de renvoyer les employés. Le management avait même appris pendant ses stages comment gérer les 6 étapes du deuil (1. L’annonce de la mutation ; 2. Le refus de comprendre ; 3. La résistance ; 4. La décompression ; 5. La résignation ;6. L’intégration[5] du salarié) après l’annonce de la suppression du poste. Or, cette préparation n’a pas suffi pour accompagner les salariés et 60 se suicideront en 3 ans, dont 35 en 2008, explicitement à cause de leurs conditions de travail.

À la suite de ces évènements, le syndicat SUD-PTT a porté plainte pour « méthode de gestion d’une extraordinaire brutalité », visant aussi personnellement le PDG de l’époque Didier Lombard, son ex-bras droit Louis-Pierre Wenes et le DRH de l’époque Olivier Barbero qui devront comparaître en justice, aux côtés de 4 autres cadres pour complicité, dans les mois qui suivent. En effet le parquet a décidé en Juin 2016 le renvoi en correctionnelle de la société Orange et de Didier Lombard pour harcèlement moral.

1.3 : Une stratégie trop offensive punie par les autorités

En plus de la mise en examen à la suite de la vague de suicides à la fin des années 2000, Orange a eu de nombreuses de confrontations avec la justice. En effet, Orange possède presque la totalité des paires de cuivres (vestiges du temps du monopole de France Télécom). Ces paires de cuivres d’Orange constituent le principal réseau de boucle locale (dernier échelon du réseau jusqu’à l’abonné). La boucle locale fournit plus de 90% des accès haut débit et très haut débit (principalement à travers l’ADSL). En tant que gestionnaire de la boucle locale cuivre, Orange à accès à de nombreuses informations sur le réseau et ses utilisateurs. Cet accès lui est exclusif et les informations portent sur l’identification des lignes disponibles et les conditions d’éligibilité, informations dont les opérateurs tiers doivent disposer dans le cadre de leurs démarchages etc. C’est dans ce contexte qu’Orange a été condamnée par l’Autorité de la Concurrence à une amende record d’un montant de 350 millions d’euro en 2016 pour abus de position dominante en restreignant l’accès aux informations des paires de cuivres aux autres opérateurs. De ce fait, Orange devra aussi s’engager à mettre en place dans un délai de 18 mois un dispositif remédiant à la discrimination dans le partage des informations.

2. Expansion et diversification indispensable du groupe

2.1 : Entrée surprenante d’Orange dans le secteur bancaire

Dans le but de diversifier ses secteurs d’activité et de capitaliser sur ses actifs, Orange a fait le choix d’entrer dans le secteur bancaire français en 2015 grâce à un accord avec l’assureur et la banque Groupama. Cet accord vise à développer une offre bancaire inédite 100% mobile : Orange Bank. Orange détient environ 65% du capital de Groupama, créant ainsi un holding. À travers ce holding, Orange a pris le contrôle de Groupama, de sa licence, de ses 540.000 clients et de ses 500 salariés, permettant ainsi une entrée sur le marché efficace en profitant de l’expérience de Groupama dans ce secteur.

Orange n’était cependant pas complètement démuni d’expérience dans le secteur bancaire puisque ses services Orange Money, un système de paiement par mobile, présent dans déjà 14 pays d’Afrique et en Pologne, et Orange Cash, déjà présent en Europe et en Afrique, ont déjà rencontré un certain succès lors de leur lancement. En effet, Orange Money a attiré 350.000 clients en Pologne en seulement 2 ans, témoignant ainsi du succès qu’ont eu les services financiers d’Orange.

De plus, Orange ne rencontre presque aucune barrière à l’entrée dans ce secteur grâce à une infrastructure déjà présente (par exemple les plus de 1000 points de vente Orange) et une base de clients forte de 27millions de personnes. En outre, Orange a toujours été habitué à opérer dans des secteurs très concurrentiels comme le secteur bancaire. Cette forte concurrence ne constitue donc pas de barrière