L’évolution histoire de la fonction ressources humaines au Canada

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-Qualité du GRH :

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1.4 Le partage de l’autorité hiérarchique

-Autorité hiérarchique : autorité exercée par des personnes qui peuvent donner des ordres à leurs subordonnées et s’attendre à ce que ces ordres soient suivis.

-Autorité de conseil : autorité exercée par des personne qui ont des connaissances spécialisées et reconnues et qui ont la légitimité pour donner des conseils dans les champs de leurs compétences

-Autorité fonctionnelle : Autorité qui confère le pouvoir d’intervenir dans une unité administrative autre que la sienne, d’y analyser des situations et de formuler des directives, lesquelles doivent être suivis comme s’il s’agissait d’ordres provenant de cadres détenant une autorité hiérarchique

1.5 Le manuel de l’employé et les politiques GRH

-Le manuel de l’employé : un document que les entreprises peuvent qualifier de «guide» permet aux employés de mieux connaître l’entreprise et ses attentes.

-La première partie présente globalement l’entreprise, son historique, sa mission son organigramme

-La deuxième expose les conditions de travail, conditions qui doivent minimalement se conformer aux lois et au cc en vigueur

-La troisième partie liste les politiques de l’entreprise qui balisent divers aspects de la GRH

-La quatrième peut comporter des règlements relatifs à la SST, la description de comités de travail ainsi qu’une copie du programme ou du formulaire d’évaluation de la performance

Règles du manuel : rédigé de manière claire et précise afin de minimiser les problèmes d’interprétation, contenu raisonnable non abusif non discriminatoire et évitant l’arbitraire, les cadres et les dirigeants doivent l’appliquer de manière uniforme/objective et constante, il doit être transmis à tous les membres du personnel, il doit préciser les conséquences liées au non-respect de son contenu

-Politiques : guide général de pensée qui oriente et définit les limites de la prise de décision exemple de politiques : a compétences égale on privilégie les candidats issus de l’entreprise à rapport aux candidats issus de l’extérieur lorsqu’il s’agit de pourvoir des postes.

1.6 L’impartition et l’informatisation de la GRH

L’informatisation des processus de GRH à l’interne permet aux professionnels des RH de gagner du temps, de prendre plus rapidement des décisions (ex. : Tri des CV sur la base des critères préétablis) et de mieux connaître et suivre le profil de leur personnel et divers indicateurs. Elle rend aussi la gestion plus intégré et globale de nombreuses activités de GRH, voire toutes les activités.

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CHAPITRE 2

2.1 La planification des RH comme vecteur d’adaptation

La force d’une entreprise repose sur sa capacité de réaliser sa stratégie d’affaire (pas de l’écrire sur papier, mais bien de la réaliser). La planification des RH peut s’avérer nécessaire lorsque certaines exigences interpellent la capacité d’organisation de l’organisation. Ces exigences peuvent avoir des sources multiples et variées ; dès lors, nous mettons l’accent sur les facteurs qui semblent plus marquants.

2.1.1 L’adaptation à de nouvelles stratégie d’affaires

Exemple : Une stratégie d’affaires de différenciation des produits par la qualité exige souvent un rehaussement des compétences du personnel, donc un plan d’action à l’égard des RH tablant sur la formation

2.1.2 L’adaptation à l’évolution technologique

Exemple : Création d’un poste de programmeur 3D

*La planification des RH s’impose donc pour évaluer les postes qui seront touchés par les améliorations technologiques et pour établir si les changements technologiques auront une incidence sur le nombre d’employés nécessaires pour effectuer le travail ou les compétences requises

2.1.3 L’adaptation à la situation économique

Exemple : Compétitivité des pays et des régions, arrivée des pays émergeants etc…

2.1.4 L’adaptation à la guerre des talents

Lorsque le talent représente une ressource importante pour le succès des organisations et qu’il se fait rare, les employeurs s’engagent dans une guerre des talents. Cette expression imagée fait allusion à un nouveau contexte marqué par la rareté de talents sur un marché ou la matière grise est désormait la matière première. La guerre des talents s’engage principalement sur le terrain des métiers exigeant beaucoup de connaissance et de ceux qui créent de la valeur dans une économie basée sur la connaisance.

2.1.5 L’adaptation du vieillissement de la main d’œuvre

Le vieillissement démographique : structure par age d’une population marquée par l’augmentation du poid relatif du nombre de personnes agées et par la réduction de la population des jeunes dans la population totale.

*Les rh doivent évaluer le fait d’avoir un vieillissement de la population = absence de relève suffisante = pénurie de main d’œuvre

2.1.6 L’adaptation à la génération Y

Valeurs différente que celles des générations qui l’ont précédé, plus ouvert au monde et tolérants à la différences, aisance sans précédent avec les technologies de l’information et de la communication.

2.1.7 L’adaptation à la diversité de la main-d’œuvre

Femmes, autochtones, minorités visibles, personnes handicapées

2.2 Un modèle de planification des RH

2.2.1 La prévision des besoins en RH

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