Etude d’une équipe non performante

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Normalement ce qui fait la performance d’une équipe c’est sa composition, un contexte organisationnel approprié, et de bon processus interpersonnels. Et à cela il faut évidemment ajouter une gestion cadrée sur la performance. Voyons ce qu’il en est de cette équipe?

En qui concerne sa composition, L’équipe dispose de compétences et techniciens adéquats, de dirigeants bien formés dans le domaine de la gestion, d’agents juniors aptes à exécuter les directives. Mais la situation n’est pas si reluisante en matière d’habiletés interpersonnelles. Pour ce qui a trait à son contexte organisationnel, si elle dispose de ressources matérielles, financières et humaines, l'institution n’encourage pas vraiment la communication ouverte et la coopération entre les groupes. Au contraire, elle encourage la compétition. De plus, au lieu d’encourager la performance de l’équipe, elle encourage la performance individuelle.

En terme de processus interpersonnels, on voit bien que la communication dans l’équipe ne s’axe pas sur le soutien mutuel, la cohésion entre les catégories se révèlent faibles, la collaboration aussi, tandis que la méfiance s’installe entre les agents expérimentés et les dirigeants.

Pour que l’institution soit performante, il aurait fallu qu’elle réunît les points forts suivants (Pépin, 2007) :

- Un objectif clair et stimulant,

- Une structure axée sur les résultats,

- Des membres compétents,

- Un engagement unifié,

- Un climat de collaboration,

- Un leadership axé sur des principes.

Malheureusement les critères les plus exigibles n’ont pas été retrouvés. D’abord, le climat de collaboration faisait totalement défaut. Les agents expérimentés opposent délibérément une forte résistance au changement. Ils désapprouvent totalement l’automatisation des appels. Il n’y a non plus aucune norme qui définisse les comportements acceptables et inacceptables dans l’équipe. Comme on a vu c’était libre aux anciens de soutenir ou pas les politiques, et c’était libre aux juniors de décider de la qualité des appels qu’ils faisaient. Ces deux critères sont les premiers à expliquer la non-performance de l’équipe. Les autres participent aussi de cette non-performance, mais restent des critères secondaires.

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Analyse de la formation de l’équipe :

La stratégie de gestion de l’équipe choisie par le manager a contribué à dégrader la performance et l’atmosphère au sein de l’équipe.

Dans l’équipe (forme d’une groupe des seniors et des plusieurs nouveaux employées) c’est divise en deux factions.

Les raisons pour lesquelles on considère cette équipe non performante:

- Les processus interpersonnels sont manquants;

- La structure est déficiente;

- Manque de compétence interpersonnels des membres;

- N’ont pas su créer un sens d’engagement envers le but fixé;

- Climat de collaboration inexistant ( plutôt la concurrence et les objectifs personnels);

- Aucune présence de leadership;

Les problématiques associées à la formation d’équipe:

Le problème principal est lie au « climat de collaboration », en suite il y a aussi un problème concernant la « leadership basé sur des principes »; enfin il y a aussi des problèmes lie à « un objectif clair et inspirant » parce que même si l’objectif été bien défini la motivation de cet objectif été pas formulé dans une façon inspirant.

Pour résoudre ces problèmes : Revoir la Planification du travail de l’équipe en axant le travail sur les deux points suivants:

- La communication: Utiliser l’empathie pour regagner la confiance des employés et apaiser les tensions en organisant des réunions de groupe dans une atmosphère saine.

- La cohésion : En encourageant l’esprit d’équipe : en ayant un objectif commun et en responsabilisant les employés sur les enjeux et les nouvelles contraintes du client.

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Analyse des processus utilisées et déficiences:

Le manque de performance identifié dans l’équipe trouve son origine dans la défaillance de trois processus essentiels du travail en équipe. Nous identifions ainsi des manquements au niveau de la socialisation du groupe, de la cohésion du groupe et enfin de la confiance au sein du groupe.

La socialisation du groupe:

L’arrivée de nouveaux membres dans l’équipe constitue un défi particulier pour l’équipe dans cette période de changement. L’équipe fait face à deux défis dans le même temps : atteindre de nouveaux objectifs dans une contrainte de temps et intégrer de nouvelles ressources humaines en restant performante. L’assimilation rapide des normes de l’équipe par les nouvelles recrues est donc cruciale. Or on constate que les échanges entre les anciens et les nouveaux membres sont déficients. On peut déjà noter l’absence de présentation des nouveaux membres. Les nouvelles recrues ont une bonne compréhension des attentes et de leurs rôles, établis par le chef de l’équipe, mais se confrontent à l’information contradictoire donnée par les plus anciens. De leur côté les membres expérimentés ne prennent pas le temps d’expliquer aux nouvelles recrues le fonctionnement de l’équipe. Les anciens considèrent d’ailleurs les nouvelles recrues comme une menace pour le bon fonctionnement de l’équipe.

La cohésion du groupe:

Un autre défi important pour cette équipe est la cohésion. La faible interdépendance des tâches et la diversité importante de ses membres demandent une attention particulière de la part du leader. Le contexte de travail (environnement de centre d’appel, fort taux de roulement) explique en grande partie le manque de cohésion entre les membres. Toutefois, il y a une cohésion entre les membres plus anciens, qui travaillent ensemble depuis longtemps et