Epreuve management

...

Fin 2010, le nouveau dirigeant communique les objectifs à l’ensemble des salariés pour l’année 2011. Ils sont ambitieux : augmentation du chiffre d’affaires de 5 %, augmentation de la productivité de 3 % et progression du résultat d’exploitation de 5 %. En outre, il commande un audit à une entreprise spécialisée.

Cet audit relève qu’il faut un mois en moyenne pour produire une pièce et que celle-ci doit parcourir plus de 8000 mètres sur la chaîne de production. C'est sans doute la raison pour laquelle les retards de livraisons sont de plus en plus fréquents. Le taux de satisfaction des clients atteint tout juste 70 %. L’évolution des coûts (salariaux, matières premières, transports, énergie) est préoccupante.

Le niveau de qualification des salariés est insuffisant pour faire face efficacement à l’évolution de la demande qui requiert davantage de polyvalence de la main d’œuvre. Heureusement, la trésorerie est relativement saine. Au cours des dernières années, l’entreprise a réalisé très peu d’investissements et distribué de faibles dividendes. Cela a permis de constituer des réserves abondantes et de conserver un endettement minimal.

Le secteur offre cependant des perspectives favorables. La demande de métaux, portée par les pays émergents, reste très élevée. Ce marché n’a jamais été prospecté par l’entreprise. Dans les prochaines années, les secteurs de la construction et de l’automobile, en Chine notamment, devraient être à l’origine de la progression de la demande mondiale de 10 %.

Le nouveau dirigeant sait que l’entreprise se trouve à la croisée des chemins, et que les décisions qu’il devra prendre dans un avenir proche, engageront la pérennité des tôleries Schuster-Muller.

Les auteurs.[pic 3]

---------------------------------------------------------------

RESSOURCE 1 : entretien avec le président du CNPET (Centre National du Patronat des Entreprises de Tôlerie)

Un grand nombre d’entreprises de tôlerie sont confrontées à de graves difficultés. Quelles en sont les principales causes ?

De nombreuses entreprises de tôlerie connaissent actuellement une situation difficile caractérisée par une forte érosion de leurs ressources financières, une réduction de leurs parts de marché, une baisse du niveau de satisfaction de leurs clients.

L’offre était autrefois constituée essentiellement de produits standardisés, fabriqués en grande série, alors que la demande est aujourd'hui extrêmement différenciée.

Cependant, depuis les ânes 80, nos entreprises tentent de s’adapter aux nouvelles exigences de la clientèle.

Quels changements cela implique-t-il ?

Les entreprises ont souvent dû reconfigurer leur système de production. Ainsi, certaines ont éclaté leur site de production en deux unités : la première fondée sur l’expertise de la fabrication et la polyvalence des salariés est orientée vers la fabrication de commandes spécifiques ; la seconde, dans laquelle les procédés de production restent standardisés, est consacrée au lancement de grandes séries. Evidemment les exigences concernant la qualité ne sont pas identiques dans les deux unités.

Ces changements ont-ils transformé les modes de management ?

L’organigramme a souvent été complètement revu en réduisant le nombre de niveaux hiérarchiques, notamment en supprimant des postes de chefs d’équipes.

Les équipes de production sont désormais soumises à l’obligation d’atteindre les résultats fixés dans les délais imposés. Pour les y inciter une part importante du salaire a été variabilisée.

Les plates-formes logistiques ont été dotées d’un système informatique performant, permettant le suivi des commandes et leur réalisation en temps réel.

Enfin, les entreprises externalisent les activités dans lesquelles elles sont les moins performantes : par exemple elles recourent à un transporteur extérieur pour effectuer les livraisons.

Est-ce que les résultats obtenus sont probants ?

Oui, on constate généralement une amélioration des indicateurs clé :

- Le niveau de satisfaction des clients augmente,

- Les délais sont mieux respectés,

- La part de marché des entreprises nationales s’accroît car elles gagnent des marchés à

l’étranger.

5/7

---------------------------------------------------------------

Quel est l’impact de cette réorganisation sur le climat social de l’entreprise ?

C'est exact qu’une détérioration du climat social peut parfois être constatée. Les syndicats nous reprochent souvent de ne pas expliquer clairement les enjeux de la réorganisation. Par ailleurs, les salariés les moins qualifiés gèrent mal leur autonomie et la plupart pense que leurs efforts ne sont pas suffisamment récompensés. Mais notre marge de manœuvre est étroite...

Source : les auteurs.

RESSOURCE 2 : LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE L’ENTREPRISE

La RSE est « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes » (Définition de la Commission Européenne).

Elle s’inscrit dans une approche qui privilégie un développement durable. La notion de développement durable apparaît en 1980, puis en 1987 dans le rapport Brundtland de la Commission mondiale sur l’environnement et le développement. Ce document définit la politique nécessaire pour parvenir à un développement durable, lequel recherche l’équilibre entre trois sphères : économique, environnementale et sociale.

La réussite de cette démarche passe par le maintien de la performance économique de l’entreprise. La mise en place d’une RSE peut avoir des effets très positifs sur l’image de l’entreprise vis-à-vis des parties prenantes extérieures : clients, fournisseurs, collectivités... L’impact positif peut atteindre