Contrôle de gestion organisation mise en oeuvre

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Cette structure présente trois principes indéniables à savoir : la responsabilité, la contrôlabilité et l’exhaustivité. Concernant les responsabilités délivrées par la structure organisationnelle, l’ouvrage nous indique 4 typologies des centres de responsabilités. Premièrement les centres de coûts, ils peuvent être productifs ou discrétionnaires, les centres de revenus ou encore une approche par les centres de profit.

Mais à ces centres de responsabilité doivent s’ajouter une cohérence, qui est gage de la qualité du contrôle de gestion. Pour cela, il faut veiller à respecter 3 critères, soit le respect du champ d’action où est mis en place le contrôle de gestion par centres de responsabilité. Les critères d’évaluation de la performance définis par ce centre doivent réellement permettre de mesurer l’efficience du contrôle de gestion mis en place. Dernièrement, les contrôles de gestion doivent être cohérent avec politiques d’achats et de transactions internes en vigueur.

Concernant les échanges entre les différents centres de responsabilité, il peut être basé sur la mise en place d’un prix de cession interne. Dans cette partie, on nous définit les objectifs de l’établissement de ce prix de cession interne. Dans ce prix de cession interne, il existe deux logiques qui interfèrent dans la décision de ce prix de cession interne soit par une logique d’intégration, soit par une logique de marché.

Au niveau des méthodes de valorisation du prix de cession, on peut opter pour 3 méthodes de valorisation, soit standard, soit au prix de marché, soit par une autre méthode qui peut être librement déterminée.

Dans un deuxième temps, l’ouvrage aborde la thématique du contrôle de gestion au service du pilotage de la performance. Dans cette partie est mise en avant la démarche OVAR avec sa définition, ses objectifs, ses variables d’action et ses plans d’action. Également, l’ouvrage nous expose les démarches de méthode OVAR et la conception de son tableau de bord.

Ensuite, nous abordons la gestion prévisionnelle de la performance, comment nous passons d’un plan stratégique à un plan d’action, avec la mise en place du processus budgétaire avec l’élaboration des budgets alloués à chaque centre de responsabilité.

Financièrement, la performance est également contrôlée via le calcul des écarts, qui sont à la base des contrôles budgétaires, qui s’en suit du contrôle budgétaire et le reporting qui permet de consolider les données.

Afin que les objectifs soient toujours à l’esprit des équipes, il fait instaurer un suivi et un pilotage de performance, dans cette partie, l’ouvrage nous montre les caractéristiques attendues des outils de pilotage et notamment le tableau de bord avec le choix de ses indicateurs. Enfin, le balanced sorecard qui permet de mettre en place une stratégie, que chacun soit tenu informer des objectifs opérationnels et ainsi que le personnel intègre un comportement responsable face à cela.

À travers cet ouvrage, nous abordons donc les nouveaux enjeux du contrôle de gestion qui sont nécessaires étant donnés les nouveaux objectifs de ce dernier. Principalement, le contrôle de gestion doit maintenant adopter un aspect organisationnel et comportemental, vu précédemment. Le contrôle de gestion doit maintenant desservir les activités de service, ce qui est une nouveauté. Également, l’information doit être prédominante au sein du contrôle de gestion.

Au niveau organisationnel, le contrôle de gestion peut être fastidieux dans sa mise en place, dans la mesure où il peut provoquer une perte de confiance de la part des responsables. Également, nous abordons le contrôle de gestion par les résultats, qui impliquerait une délégation de responsabilité en total confiance entre les différents niveaux hiérarchiques et une volonté de réussite par les opérationnels. Pour finir cette partie, cet ouvrage nous expose d’autres modes d’organisations potentielles.

Concernant le contrôle de gestion dans les sociétés de service, l’ouvrage met en avant les spécificités de ce type de contrôle de gestion étant donné que les activités sont ici discrétionnaires.

Dernièrement, le contrôle de gestion doit maintenant être plus transparent dans sa communication, ses décisions et son contrôle. Notamment par les systèmes d’information et d’organisation et par les pratiques d’aide à la décision.

Quatrièmement, cet ouvrage nous présente les fonctions et le métier du contrôleur de gestion. Pour cela, ils nous exposent tout d’abord son profil et ses rôles dans la société. Plus précisément, l’ouvrage nous expose la méthode d’extractions des informations par le contrôleur, son rôle de conseiller, de planificateur des procédures du système d’information et de l’organisation.

Plus largement, l’ouvrage nous présente l’organisation du service de contrôle de gestion, avec son entité de rattachement, sa proximité avec les opérations. Nous apprenons également l’organisation interne du contrôle de gestion et les différents postes existants au sein du service.

Cet ouvrage est de notre point de vue assez général, il nous a permis de voir le contrôle de gestion de plus prêt et les différents aspects que doit adopter celui-ci pour être efficient dans tous les types de structures et le flexibilité qu’il doit avoir au vu des objectifs de la société. Notre thématique de mémoire étant « le contrôle de gestion et les outils de la performance » cet ouvrage nous apprend beaucoup sur ce sujet.