Cas Plastech

...

Jean est assez souple avec Alain, il comprend tout de même qu’il lui met beaucoup de pression. Mais il reste surtout sur sa position et veut prouver à Alain que l’entreprise peut fonctionner d’une toute autre manière. Il ne voit pas les problèmes énoncés par Alain comme des obstacles, mais plutôt comme des moteurs qui peuvent aider au changement au sein de l’entreprise, qui peuvent aussi apporter un nouveau dynamisme à cette dernière. Il finit tout de même par avoir le dernier mot et s’impose face au directeur des ressources humaines prétextant qu’un retour en arrière n’est plus possible et que le temps est compté à présent. On voit donc une hiérarchisation qui reste tout de même assez verticale (supérieur / inferieur).

Les deux dirigeants ont une vision différente de la stratégie à adopter. Ce qui constitue un apport très positif en soi pour l’entreprise. Mais ils n’arrivent pas à gérer cette différence de point de vue de manière a apporter un plus à Plastech. Tout au contraire, ce conflit crée un environnement instable et surtout inconfortable au sein de la direction. Il met l’accent sur le manque de cohésion au sein de l’équipe directive, le manque de collaboration entre les différentes parties dirigeantes et le manque de communication. Selon PFEFFER et SALANCIK (1978), la perception d'équité ou d'injustice dans les organisations peut expliquer la collaboration ou le conflit. L'écart de pouvoir entre les partenaires aurait un effet similaire, cet écart créant une collaboration formelle et favorisant le conflit. Alain a dans ce cas un sentiment de diminution de son pouvoir décisionnel en tant que partie prenante du comité de direction ; Jean a déjà pris la décision. On voit aussi qu’Alain sent que son travail n’est pas pris en compte ce qui creuse le conflit un peu plus (injustice, pas de reconnaissance du travail accompli). De plus, la confusion entre les dirigeants est palpable ici. Elle s’en ressent aussi chez la directrice générale madame Tamine. En effet cette dernière a toujours eu à choisir d’être en faveur de Jean ou d’Alain, à arbitrer entre les deux. Elle n’assume pas pleinement ses responsabilités de leader à bout, et reste inerte face aux désaccords de ces deux dirigeants.

On peut ici utiliser la grille de THOMAS pour différencier Alain et Jean selon leurs objectifs. Jean est totalement dans la compétition, il pense que cet appel d’offre est une opportunité à saisir et tente de tout mettre en œuvre pour arriver à ses fins. Il veut imposer sa vision au sein de l’entreprise sans totalement prendre en compte les parties en face puisqu’il a le dernier mot. Il prend en compte le côté économique de productivité de l’entreprise et tient moins compte du côté humain. Il est prêt à sacrifier en quelque sorte ses employés pour arriver à livrer la production dans les temps. Il a peut être réellement confiance en ses employés, mais tous ce qui compte à ses yeux c’est l’aboutissement du contrat. Alain lui, est dans la confrontation. Il dévoile totalement à Jean qu’il n’est pas d’accord et qu’il préfère qu’un plan de formation soit mis en place avant le début de production. Il s’adresse sur un ton assez agressif et cherche une sorte de reconnaissance. Il argumente sur tout ce que lui dit Jean et le responsabilise des mauvaises conséquences. Il va même jusqu’à menacer de ne plus travailler sur son premier plan de formation.

Jean montre qu’il a confiance en ses employés et qu’il veut laisser le travail reposer sur eux essentiellement et sur leurs capacités d’adaptations. Quant à Alain, il n’a pas confiance en la capacité d’adaptation de ses employés, il pense qu’ils ne possèdent pas les compétences requises et ne sont pas à la hauteur des ambitions de Jean. Quant à Sylvie, elle ne joue pas son rôle de leader et de s’accommoder à la situation, elle essaye d’allier les objectifs de l’entreprise et l’un ou l’autre des acteurs du conflit. Elle ne s’affirme pas. D’après la théorie de YUKL (1989) qui présente trois forme de leadership (transactionnel, transformationnel, laisser faire), Sylvie applique un leadership de laisser faire. L’exercice de sa fonction est très restreint. Elle reste assez en retrait, elle s’investit peu dans la relation avec ses subordonnés. Elle se dévoile très peu et ne donne pas une image et un objectif précis à l’entreprise. Son rôle est quelque peu biaisé par la personnalité et la façon de faire de Jean. On dénote donc un manque criant de leadership chez madame Tamine.

---------------------------------------------------------------

Analysons ainsi les deux stratégies des dirigeants en désaccord.

Stratégie de Jean

Jean en tant que directeur de production s’est occupé du pilotage du dossier de modernisation de l’appareil productif. Lors de sa présentation du projet au comité de direction il a su impressionner certains de ses collègues par sa confiance en soi et sa démonstration argumentée. Pour lui il ne fait pas de doutes que l’entreprise est capable de surmonter ce défi, malgré le peu de temps disponible.

On peut utiliser la grille de BLAKE et MOUTON pour essayer d’analyser le comportement et le style de conduite de Jean. Jean est plus orienté vers la production et les résultats que par la recherche d’un climat social agréable au sein de l’entreprise. Il n’est pas contre la formation mais pour lui elle ne nécessite pas l’arrêt de la production, et ne doit pas prendre sur le temps de travail. Pour lui les employés doivent mettre les « bouchées doubles » pour que l’entreprise puisse satisfaire le contrat sur lequel elle s’est engagée. En définitive il semblerait que la volonté de Jean d’atteindre les objectifs de production entraine une certaine négligence du capital humain de l’entreprise.

Jean est très déterminé. Cependant la détermination n’est pas forcément mauvaise. Comme le rappelle l’équation de MAIRE et DUBOST, une bonne détermination des objectifs ainsi que de la motivation et des compétences sont les déterminants essentiels de la performance. Encore plus que le style managérial, c’est la définition d’objectifs clairs qui permet aux employés d’être performants. Ici Jean est catégorique, l’entreprise dispose de 18 semaines pour livrer les pièces à l’entreprise américaine. Le but à atteindre est clair mais semble trop irréalisable pour motiver les salariés. En effet LOCKE a montré que pour que les employés soient motivés à réaliser un objectif, celui-ci doit être SMART c’est-à-dire répondre