Cas Laurent Perrier

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Par conséquent, les sociétés les plus exposées sont les sociétés :

- Au taux d’endettement le plus élevé (pas de marge financière satisfaisante)

- Au portefeuille de marques le moins diversifié dans leur positionnement tarifaire

- Qui ne disposent pas de marques fortes, dans un marché faiblement différencié et donc très sensible aux effets de marques

- Qui n’ont pas procédé à une ouverture à l’international et à une stratégie d’export

- Aux réseaux de distributions peu diversifié et peu contrôlé (impact des conseillés à l’achat par exemple)

I.4 Dans cet environnement, quelles sont les forces et faiblesses de Laurent-Perrier ? (2 points)

Forces :

- Société familiale stable qui jouit d’une bonne confiance de ses actionnaires

- Maison bicentenaire et ancrée dans le paysage du champagne

- Valeurs d’entreprises très forte et en adéquation avec le caractère artisanal et luxueux de l’activité

- Dette relativement faible par rapport au secteur (« bon élève »)

- Portefeuille diversifié avec une présence sur la majorité des segments de prix (3 segments sur 5)

- Marque célèbre et compétitive

- Stratégie pertinente à l’international (environ 70 % du CA est fait sur les marchés étrangers)

- Contrôle des canaux de distribution sur les marchés clés (Angleterre, Suisse, Belgique et Japon)

- Longue implantation dans la région (donc connaissance des producteurs et des politiques locales)

Faiblesses :

- Une stratégie contre-cyclique qui mise entièrement sur l’hypothèse d’une augmentation des prix du champagne alors même que la crise est globale et systémique (pari réfléchi mais peut-être risqué)

- Faible autonomie en terme d’approvisionnement

II – Analyse des options d’investissement qui se présentent à Laurent-Perrier (12 points)

II.1 Quel est l’intérêt stratégique de chaque opportunité d’acquisition pour le groupe Laurent- Perrier ? (4 points)

Veuve Gaston

Avantages :

- La production annuelle de 2,1 millions de bouteilles permettrait de jouer sur une augmentation des volumes

- La marque Veuve Gaston jouit d’une forte notoriété, intéressante notamment dans le réseau B2B (restaurants, hôtels)

- Des synergies et économies d’échelles sont possibles sur les fonctions supports (rationalisation des équipes commerciales par exemple, partage des canaux de distributions)

- Le prix est inférieur à l’acquisition de Charles Marcel (115 millions d’euros)

Inconvénients :

- La société possède seulement 3 hectares de vignobles (valorisés à environ 2,7 millions d’euros selon le prix/ hectares) ce qui aurait un impact négatif sur les 10% d’autosuffisance de L-P, alors même qu’un avantage concurrentiel majeur sur le secteur est l’indépendance relative à l’approvisionnement externe

- Veuve Gaston se situe sur le même segment tarifaire et stratégique que la marque Laurent- Perrier (40 à 45 euros TTC en prix de vente au public)

- Peu de création de valeur réelle

Charles Marcel

Avantages :

- Un vignoble de taille exceptionnelle, 95 hectares soit une immobilisation corporelle de 85,5 millions d’euros selon les prix du marché qui :

- augmenterait les actifs dans les comptes consolidés

- augmenterait significativement le taux d’autosuffisance, et donc la marge opérationnelle, de L-P

- apporterait un potentiel productif très intéressant en termes de rentabilité puisque le raisin des 96 hectares de Charles Marcel pourrait être ajouté aux cuvées, vendues plus chères, de L-P

- Des synergies et économies d’échelles intéressantes sur les fonctions supports

Inconvénients :

- Notoriété faible de la marque sur un secteur peu différencié

- Positionnement bas de gamme

- Canal de distribution ; la grande distribution à un fort pouvoir de négociation étant donné les volumes de commandes

- Le prix est supérieur à l’acquisition de Veuve Gaston (125 millions d’euros)

II.2 Construire, pour chacune des cibles, un business plan à l’horizon 2014 après acquisition et intégration dans le groupe Laurent-Perrier. (5 points)

CF Annexe

Hypothèses acquisition Veuve Gaston

Le CA baisse sur à partir de 2008 puis reprise économique permettant un retour au niveau d’avant crise en 2011 suivi d’une croissance incertaine de 1% par an, qui correspond à l’éventuelle inflation moyenne

La marge brute devrait rester stable puisque le coût du raisin devrait rester inchangé

Le marketing ne devrait pas bénéficier de baisse du budget puisque la marque sera conservé étant donné sa force (0,92 euros par bouteille chez Veuve Gaston)

Les synergies et les économies d’échelle commerciales permettront de partager les coûts à partir de 2010 et les couts de VG vont être les mêmes que ceux de LP

Economies d’échelles liées au synergies, à la courbe d’apprentissage et au doublement des volumes à partir de 2010 sur les frais généraux devraient être de -10% la première année, - 15% la deuxième, puis - 5% (phase de stabilisation)

Les amortissements resteront relativement fixes