Aspects humains des organisations

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tableau ci-bas, nous vous présentons nos suppositions quant au pourcentage du nombre d’employés dans chaque catégorie d’âge.

Employés au CSSSB 2014

Génération silencieuse 1922-1945 4%

Baby-boomers 1946-1964 30%

Génération X 1965-1979 45%

Génération Y 1980-1991 15%

Génération Z Après 1991 6%

Cette diversité entre les générations permet entre autres d’améliorer la compétitivité, d’élargir les capacités organisationnelles, d’accroître la créativité et l’innovation. Les équipes de travail sont essentiellement hétérogène. On ne tient pas compte du sexe, de l’âge, de l’expérience ou de tous autres facteurs. Il est ainsi plus facile de maîtriser des tâches complexes. Lors de l’assemblée générale annuelle, le rapport annuel de gestion a démontré qu’au 31 mars 2010, le taux de roulement est de 9,37 % et le taux de rétention est de 72,43 % sur 1799 employés. « Bien que nous puissions nous réjouir d’avoir accueilli plusieurs nouveaux employés et médecins en cours d’année, il nous faut développer des alliances pour répondre aux besoins criants de notre population. Par l’application de notre plan de recrutement et de la main-d’œuvre, nous croyons être en mesure de faire face à de nombreux départs à la retraite et la croissance de la demande des soins et services », soulignait le président Francoeur.

État des principaux problèmes et causes possible

Au CSSSB, un problème se pose parfois lorsque vient le temps de recruter un coutier en connaissances. Il est de plus en plus difficile de trouver des personnes intéressées par de nouveaux mandats puisque ceux-ci s’ajoutent à leurs tâches du quotidien. Deux situations peuvent se produire; la première étant plus positive est celle de l’employé qui accueille le mandat avec honneur et enthousiasme, tandis que la deuxième représente plutôt celle qui accueille le mandat avec déception et nervosité. Pour parler des causes de ce problème de recrutement et de ce que celui-ci provoque chez les employés nous débuterons par le processus de recrutement qui engendre des sentiments négatifs chez certains employés et poursuivrons sur une note plus positive pour compléter.

Dans sa recherche de courtier en connaissances, le CSSSB souhaite d’abord et avant tout, pouvoir identifier des gens volontaires qui ont de l’intérêt pour le sujet en question. Ainsi, pour la personne qui a de l’intérêt pour ce type de mandat, qui aime le côté enseignement de la tâche, le fait d’être choisie pour devenir courtier en connaissances peut être considéré comme une récompense intrinsèque puisque cela représente pour elle un enrichissement de ses tâches. Selon Shermeron : « une personne dont le poste est en adéquation avec ses compétences éprouve un sentiment d’accomplissement après l’exécution d’une tâche ». (p 191) De ce fait, on peut dire de ce même employé qu’il arrivera à atteindre les besoins d’ordre supérieurs selon la hiérarchie des besoins de Maslow. Le fait d’être responsable d’un tel mandat et de pouvoir transmettre ses connaissances à ses collègues peut répondre à un besoin de réalisation de soi.

À l’opposé un problème se pose lorsqu’aucun employé ne manifeste de l’intérêt pour un mandat proposé. Au cours des dernières années, l’intérêt des gens à prendre des mandats complémentaires a connu une diminution remarquable. Nous croyons que cette baise de motivation est associée aux nouvelles exigences à l’égard de la performance et à la lourdeur des charges de cas des intervenants. Devant, un problème de candidat volontaire, il arrive parfois que les gestionnaires doivent cibler un employé afin de lui confier un mandat précis. Ainsi, l’employé qui se fait imposer un mandat de tel ordre peut vivre de l’anxiété face au devoir à accomplir et connaître un déséquilibre au niveau de ses besoins physiologiques. Le fait de penser devoir planifier et offrir une formation à ses collègues peut s’avérer une source importante de stress chez une personne et ainsi agir de façon significative sur la qualité de son sommeil et sur son appétit. Les besoins primaires étant perturbés, il deviendra difficile pour cette personne de vivre en parfait équilibre autant dans sa vie professionnelle que personnelle.

Une autre difficulté importante selon nous du CSSSB, concordant avec l’entreprise apprenante, y vont de la remise en question des formations quant à son impact attendu par les employeurs et aussi à l’efficacité de la transmission de l’apprentissage. Selon la théorie des attentes de Vroom, la motivation est égale aux attentes x instrumentalité x la valence. Lorsqu’un employé va en formation, son employeur a la certitude que les efforts donnés par cette personne emmèneront l’efficacité souhaitée. En d’autres mots, l’employé acquiert un bagage de connaissances qui définit ses attentes. Celui-ci a la perception d’avoir une rétribution équitable à son rendement car il sait que ses coéquipiers bénéficieront de cet apprentissage calculé comme l’instrumentalité. La valence est, pour sa part, la satisfaction de l’employeur face à la valeur de la récompense obtenu par l’individu. Autrement dit, celui-ci croit que les connaissances acquises pendant la formation de l’employé seront bien transmises. L’employeur a la perception que l’employé choisi est la bonne personne à recevoir la formation et que celle-ci partagera par la suite adéquatement ses compétences avec ses pairs.

Les subordonnés attribut souvent la moins bonne transmission des connaissances à des facteurs internes. Ceux-ci sous-estiment l’influence des facteurs externes et accordent beaucoup trop d’importance aux facteurs internes pendant l’évaluation du comportement. Ils commettent ainsi une erreur d’attribution. Lorsque l’employeur envoie son employé en formation celui-ci peut se sentir moins à l’aise avec ses confrères puisque certain peuvent l’envier. Il transmet donc brièvement les informations reçues sans plus. Le supérieur lui, croit avec conviction que si la transmission ne se fait pas dans l’enthousiasme et le dynamisme c’est parce que la personne n’a pas bien saisi l’information. Le facteur externe qui explique cette situation est un sentiment de malaise de la part de l’employé vis-à-vis ses pairs.

Les employés perçoivent parfois un sentiment d’iniquité quant au choix du salarié envoyé en formation. Ceci emmène