Étude de cas: Les mises à pied chez Bombardier

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Une multinationale comme Bombardier Aéronautique doit répondre à plusieurs têtes. Elle doit répondre à ses clients, qui sont de haut profil comme l’industrie de l’aviation n’est pas une maigre affaire, œuvrant dans des transactions qui peuvent se compter dans les milliards de dollars US. Elle doit répondre à ses employés, qui possèdent de nombreux avantages liés à leurs postes, notamment des assurances médicales ainsi qu’une convention collective qui engendre des profits basés sur la fluctuation des parts de la compagnie sur le marché boursier.

Elle doit répondre aux médias, ainsi qu’aux évènements qui peuvent influencer la demande d’avions, par exemple, un attentat terroriste[4]. Elle doit répondre à sa compétition, qui, dans le milieu extrêmement volatile de l’aviation, peut se prouver une course à l’innovation exténuante et complexe. Finalement, elle doit répondre à l’engrenage infernal du marché boursier, qui demande, afin de rester à flot, un profit croissant de façon exponentielle d’année en année. Il est bien de rappeler au lecteur que ce sont ces profits qui font germer les parts des employés qui consacrent un pourcentage de leur salaire à cette convention collective ci-haut mentionnée.

Lorsque l’entreprise doit faire face à une baisse de valeur de ses parts, elle prend en conscience que cette fluctuation a une influence majeure sur tous les aspects auxquels elle doit répondre. Dans un contexte où une multinationale possède un délai restreint durant lequel elle doit rehausser son revenu, il existe deux options.

La première, la plus simple en théorie et la plus souhaitable, est l’augmentation des profits. Une entreprise régulière peut prévoir des opportunités de vente, ouvrir de nouveaux marchés, lancer un nouveau produit dans le but d’augmenter la demande, d’accéder à un plus grand réseau de clients, ou même de créer une exclusivité qui les démarquera de la compétition. Pour une entreprise régulière, qui offre une gamme de produits versatiles, cela peut être une option envisageable. Elle contient toutefois le risque de faire un flop, d’aller à l’encontre des prévisions et de perdre ainsi l’investissement dans lequel la compagnie aura mis tout son espoir. Une compagnie qui subit de dommages ainsi irrécupérables se retrouve devant le destin funeste de la faillite, du rachat, et finalement, de l’oubli, comme cela a été le cas avec Saab[5], le célèbre manufacturier automobile. Hélas, dans le milieu de l’aviation, il est impossible de prendre ce virage dans de telles circonstances. Le produit, un avion, peut être en phase de développement pendant plusieurs années avant d’être lancé sur le marché, et le marché, extrêmement spécifique, ne pose pas une demande régulière. Des salons de l’aviation tels que le Bourget et Farnborough sont parmi les seules opportunités, pour les fabricants d’avion, de partager avec leurs clients potentiels.

La deuxième option, beaucoup plus réaliste, est de réduire les effectifs. Chaque employé coûte de l’argent. Chaque poste, division, cadre doit avoir soit une fonction essentielle ou une fonction rentable. Lors des mises à pied, ce ne sont pas des postes au hasard qui sont éliminés. Une étude poussée est effectuée dans laquelle chaque élément actif de la compagnie est analysé pour en déterminer son apport. Les postes sont alors classés par tranches, la tranche la plus basse comprenant des postes obsolètes, non-rentables, ou trop nombreux pour les besoins de la compagnie. Les employés sont eux aussi mis sous la loupe. Par exemple, ceux qui démontrent une performance sous la moyenne de leurs pairs sont placés dans la plus basse tranche. Des employés ayant atteint une ancienneté majeure sans toutefois avoir évolué dans la compagnie feront des salaires astronomiques par rapport à leurs jeunes collègues qui effectuent la même tâche. Ces incohérences sont aussi traitées comme des éléments problématiques lors des coupures de postes. Les divisions sont réorganisées à l’interne pour obtenir un fonctionnement ainsi qu’une rentabilité optimale. Des coupures budgétaires sont faites partout où c’est possible. Pour résumer, une mise à pied implique beaucoup plus que des congédiements. Ce n’est jamais simple, et ce n’est jamais fait au hasard.

Il faut aussi savoir qu’un congédiement dans le cadre d’une mise à pied n’est pas nécessairement effectué sur la base d’incompétence. Au contraire, la plupart des congédiés arrive facilement à se trouver un emploi par la suite et obtiennent généralement de bonne recommandations de la part de leur compagnie. Lors de congédiements chez Bombardier, ils obtiennent un « package ». Cela inclus quelques mois de salaire, généralement trois, plus deux semaines de salaire additionnelles pour chaque année de service. Les assurances sont payées jusqu’à la fin de l’année, et ils touchent à leur cotisation. Des employés de tous niveaux sont sujet des mises à pied, autant les hauts postes que les postes réguliers. Beaucoup de gens sont aussi simplement réassignés. Les mises à pied engendrent aussi l’ouverture et la création de nouveaux postes. C’est une pratique courante dans ces compagnies.

Lorsqu’il est vital de servir l’intérêt commun et de faire survivre l’entreprise, n’y a-t-il pas plus de gagnants que de perdants dans cette affaire? Observons un peu l’historique récent de Bombardier pour mieux comprendre le fonctionnement de cette tactique d’optimisation de l’entreprise.

J’ai effectué une entrevue avec une employée de Bombardier qui entame bientôt sa douzième année au sein de la multinationale. Appelons-la Mélanie. Mélanie est arrivée chez Bombardier aéronautique en 2005. Elle avait auparavant travaillé pour l’Agence Spatiale Canadienne et avait fait partie des mises à pied que l’agence a subi au tournant du millénaire. Elle a été congédiée non pas par incompétence mais à cause de la nature de son embauche; elle travaillait sous contrat. Lors des mises à pied, les employés internes ont la priorité. Les postes affiliés de façon externe, les contrats, sont terminés en premier. Grâce à de très bonnes références, ainsi qu’au travail acharné de chasseurs de têtes, Mélanie a pu se sécuriser un poste dans la division des avions d’affaire de Bombardier. En quelques années, Mélanie a obtenu le poste de Gestionnaire de marque pour la ligne Learjet. Elle a travaillé avec des photographes de renommée tels que Clay Lacy et a participé activement à la création de plusieurs campagnes publicitaires pour le populaire jet privé. Lors de son emploi chez les Avions d’affaire, elle a été témoin d’une mise à pied