La stratégie de contrôle organisationnel

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La théorie Z24 et ses prolongements

Elle repose sur les principaux constats que l’on peut dériver de l’analyse de la flexibilité et des conditions nécessaires à l’acceptation du changement. L’objectif en effet, est d’accélérer l’action, que des processus longs et sophistiqués de prise de décision retarder, de développer l’innovation, de favoriser la prise en considération des intérêts à long terme de l’entreprise, et non des seules visées à court terme de ses membres.

Limite : La mise en œuvre est lente, puisqu’elle repose sur un modèle culturel progressivement intériorisé. Il faut donc être une entreprise en bonne santé pour s’y risquer.

Un modèle de référence fragile par construction

Le modèle construit dans les années 1920 à la General Motors s’est diffusé au point de constituer désormais une quasi-norme dans les grandes entreprises et les groupes. Son examen montre qu’il s’agit d’un tout, un véritable système de gouvernement d’entreprise dans lequel chaque composante permet aux autres d’être efficaces. Mais on y constate aussi que l’architecture d’ensemble est conçue pour que les effets pervers potentiels, c’est-à-dire les risques inhérents aux dispositifs qui constituent ce système, soient maitrisés.

Des dispositifs en synergie :

On fait appel au su système Sloan-Brown où sa finalité réside dans le fait qu’elle permet à la direction générale de se concentrer sur la définition de politiques orientant les comportements des managers, la première de ces politiques conduisant à développer l’entreprise autour d’une stratégie de croissance par différenciation et innovation.

La coordination par les plans appelle une évaluation par les résultats. Celle-ci ne peut être acceptée et mobiliser les acteurs que si un slack est concédé, une marge de manœuvre qui donne une chance raisonnable d’atteindre le résultat et si l’évolution dans l’entreprise est liée à la performance (ex, intéressement).

Le système d’information comptable est l’outil essentiel de cette division du travail : il permettra aux dirigeants de suivre l’action des managers.

Chapitre 5 : Structure de gestion et gouvernement d’entreprise

Il convient d’abord de situer les interactions entre les trois composantes d’une structure de gestion. Le découpage de l’entreprise en centres de responsabilités, les critères et procédures de décision, les critères de mesure des performances. On pourra alors examiner le contenu et les conditions d’efficacité des systèmes de mesure des performances des responsables et des centres.

Structure et sa contrôlabilité

Il n’existe pas de structure de gestion universellement efficace. En fait, les entreprises doivent faire face à plusieurs impératifs, qui les conduisent à définir, bien souvent, des pis-aller, Le contexte des facteurs clés de succès et la nature des risques majeur, le jeu interne des pouvoirs, conjointement au style de direction souhaité, définissent l’éventail des solutions possibles.

Une structure organisationnelle conçue de telle sorte que la performance attendue du processus (compétitivité, création de valeur, pérennité) soit optimisée. Pour cela, l’enjeu est d’instaurer un découpage de l’organisation et des critères de comportement tels que le pouvoir, et la responsabilité qui en résulte, soit donné à celui qui est le mieux placé dans le processus pour agir et réagir dans le sens attendu.

Une typologie

H.Mintzberg propose une typologie des structures d’entreprise en cinq catégories, et par la composition de cinq éléments de configuration :

Le sommet stratégique, le centre opérationnel (les exécutants), l’élément médian (la hiérarchie), la technostructure (les fonctionnels de la planification et du contrôle), le personnel fonctionnel des départements prestataires de services (support logistique).

- Structure simple concentre les pouvoirs au sommet, repose sur une faible formalisation des procédures, laisse peu de place au contrôle de gestion et semble adaptée aux petites entreprises qui font face à un environnement simple et stable

- La bureaucratie professionnelle laisse une place beaucoup plus faible au contrôle d’exécution, au profit d’un contrôle de gestion orienté vers les résultats, on la rencontre dans les environnements stables mais complexes où il faut déléguer les opérations à un personnel qualifié capable de prendre en charge de façon autonome tous les éléments d’une situation donnée

- La forme divisionnelle s’adapte à un environnement relativement simple et stable, elle suppose globalement une très forte domination du contrôle de gestion et du contrôle stratégique

Le renforcement mutuel de l’aide à la décision et de la délégation s’appuie, en contrôle de gestion, sur le rôle majeur de l’information, des chiffres, elle s’exprime donc par la normalisation et la convergence des critères de décision et des indicateurs de performance. Ils sanctionnent chaque mission, ils renforcent et entretiennent l’interaction entre architecture de la délégation et structuration de la décision. Le modèle du centre responsabilité est conçu pour que la hiérarchie intervienne principalement en amont en :

- Amont par la finalisation, c’est-à-dire par la définition des résultats à et la négociation des ressources nécessaires.

- En aval en postévaluation, donc par la mesure de la performance et le choix de sanctions positives et négatives.

Le chef d’un centre de responsabilité, en effet, peut accepter, comme le ferait un chef d’entreprise, d’avoir à assumer les influences de l’environnent externe. Il n’acceptera pas facilement, en revanche de voir les indicateurs sur lesquels sa performance est jugée être influencés par le comportement d’autres centres appartenant à la même structure que le sien.

Les hypothèses fondamentales du management par les résultats

Le découpage d’une organisation en centres de responsabilités, comptables de leurs résultats et des ressources mobilisées pour les atteindre.

- Les résultats doivent être mesurables sur la période