VALIDATION DES UE PROPRES A L’INGENIERIE DE FORMATION

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Cette étape me permettait également de rapprocher les priorités de l’entreprise avec les besoins du personnel intérimaires ou du personnel permanent.

Le recueil des besoins et les arbitrages réalisés je donnais corps au plan en traduisant les priorités, les objectifs et les engagements formation de l’entreprise en ce qui concerne les effectifs, la durée, l’investissement, la répartition sur les différents dispositifs (CIF, DIF, professionnalisation) et les trois catégories (adaptation, maintien dans l’emploi et développement des compétences), ceci dans une logique de comparaison avec les exercices précédents.

Je présentais alors ce plan prévisionnel à la direction d’Iris qui le validait.

Je me suis rendu compte, avec du recul, que l’on s’engageait sur un plan dont on ne savait pas si on allait pouvoir le réaliser dans son intégralité ou pas. Il est en effet arrivé à plusieurs reprises que la direction modifie sa stratégie en cours d’année et que j’ai à modifier le plan de formation. Il me fallait alors faire passer « la pilule » aux agences qui avaient de leur côté pris des engagements avec des intérimaires et des clients. Selon l’expression familière, il me fallait « ménager la chèvre et le choux ».

Le mieux étant l’ennemi du bien, je pense que les prochains plans prévisionnels que je réaliserai donneront des orientations sans trop de précision afin de pouvoir subir des modifications sans soulever l’ire des représentants du personnel.

Puis, venais le temps d’élaborer les cahiers des charges. C’est après la lecture du livre de Gilles Hausers « La rentabilisation des investissements de formation » que j’ai pris conscience de l’importance d’élaborer ce type de document.

Le cahier des charges que je réalisais était un peu plus complet que celui qui était décrit par l’AFNOR dans la norme NF X 50 756. Il présentait l’entreprise (sa taille, ses implantations, ses domaines d’activité, etc.), l’enjeux de la formation (la contribution attendue), le public concerné (nombre, profil, lieu de travail, etc.), l’objectif de formation, les objectifs pédagogiques en terme de comportement final (savoir faire, savoir être, …), les délais, la localisation, les modalités de réalisation (méthodes, rythme, matériel, etc.) et l’évaluation et le suivi de la formation.

Comme le disait Guy Le Boterf « Investir en formation, ce n’est pas seulement acheter des compétences mais savoir réaliser l’articulation entre le développement de ces compétences et les autres éléments du système sociotechnique. » Ainsi, il préconise de mettre en place un « maillage » pour reprendre son expression, c'est-à-dire des moyens d’accompagnement de la formation dans la mise en application des acquis par la hiérarchie de proximité.

Même si j’avais l’habitude pour certaines formations de travailler avec les mêmes prestataires, j’élaborais quand même un cahier des charges. Cela me permettait, en le présentant et le faisant valider par l’ensemble des acteurs, de sensibiliser et responsabiliser ces derniers.

Je sélectionnais ensuite les offres et recevais les prestataires pour une phase de négociation.

Une fois la sélection opérée, les formations étaient planifiées. L’organisme de formation se chargeait d’envoyer les convocations aux agences concernées qui constituaient alors les dossiers. Ceux-ci, une fois complets, étaient envoyés à ma secrétaire qui s’occupait de la gestion des demandes de remboursement aux OPCA et de la saisie des formations sur les tableaux de bord.

L’entreprise Iris étant composée de 20 permanents (et 800 intérimaires) ne disposait pas de Comité d’Entreprise. Je n’avais pas pour cette raison à réaliser de tableau de bord pour communiquer à des représentants du personnel sur l’avancement du plan. Le tableau de bord que je réalisais permettait à la fois de piloter le plan de formation, de faire un reporting à la direction et de remplir la déclaration fiscale 2483.

Le pilotage ne consistait en fait qu’à détecter les écarts par rapport au plan prévisionnel et à les corriger.

Lorsque le plan était définitivement clôturé, j’en analysais les résultats et notamment :

- Le plan de formation réalisé est-il apparu cohérent et en ligne avec la stratégie mise en

oeuvre ?

- Le plan de formation présente-t-il une bonne intensité ?

- Ce plan de formation fait-il un sens ?

- Le budget consommé a-t-il témoigné d’une gestion maîtrisée ?

- Le pilotage du processus a-t-il été efficace ?

- La carence de compétence a-t-elle été comblé et l’entreprise est elle plus performante ?

Toutes ses questions que je me posais me permettaient de m’engager dans un processus de progrès permanent.

Afin de parfaire mes connaissances dans le domaine, j’ai lu au cours de mon expérience 5 ouvrages que je conseille :

« Le plan de formation, conception, réalisation, mise en scène » de Henry Claude Lafitte et Gérard Layole édition Dunod 2005

« Manager la formation » de Alain Meignant éditions Paris liaisons

« Formation professionnelle : le guide de la réforme » de Christophe Parmentier et Philippe Rossignol aux éditions d’organisation

« Le DIF : comprendre et mettre en œuvre la réforme de la formation professionnelle » par Alain Frédéric Fernandez aux éditions Dunod

« La rentabilisation des investissements de formation » de Gilles Hausers

2) L’ingénierie d’actions de formation

C’est dans le cadre de mes fonctions de responsable administratif et pédagogique chez Sud Performance que j’ai construit des dispositifs de formation.

En règle générale, la mise en place d’une action de formation nécessitait les étapes suivantes :

- L’analyse de la demande et l’identification des besoins en compétences,

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