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Gestion stratégique et rôle des professionnels des RH

Par   •  20 Octobre 2018  •  2 042 Mots (9 Pages)  •  111 Vues

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QUESTION 3

En quoi le développement de tactiques d’affaires peut-il être un atout stratégique pour le professionnel des RH? Répondez à cette question en faisant un parallèle, s’il y a lieu, avec la perspective de la valeur ajoutée de la GRH.

Suite aux informations recueillies par le questionnement que les différents angles de vision a soulevé, le gestionnaire est en mesure de mieux comprendre le marché qui l’entoure et par le fait même, de faire de meilleurs choix. La décision peut être prise à deux niveaux : soit stratégique ou tactique.

Dans un premier temps, il est primordial de bien connaître l’entreprise, à savoir pourquoi elle existe?, quelles sont ses valeurs?, qu’est-ce qu’elle veut atteindre? (mission). Cette connaissance va donc nous amener à nous fixer des buts pour atteindre ces objectifs (objectifs stratégiques). Restera ensuite à savoir quels moyens nous allons prendre pour atteindre ces objectifs (stratégies d’affaires) et qu’est-ce que nous allons faire concrètement comme action pour atteindre ces objectifs? (tactiques d’affaires).

On voit donc qu’il y a une relation directe à établir entre le bloc stratégique (mission, objectifs stratégiques et stratégies d’affaires) et le bloc tactique (tactiques d’affaires). En fait, le volet tactique met en application le volet stratégique. À la différence, le tactique peut être réversible alors que les décisions prises dans le volet stratégique sont quant à elles irréversibles.

Lorsque l’on parle d’atouts, on parle d’avantages. Dans cette lignée, on peut affirmer que, oui, la tactique d’affaires constitue un avantage indéniable d’un point de vue stratégique pour le professionnel en ressources humaines puisque c’est suite à cette réalisation et cette concrétisation dans la méthode et/ou dans l’action que les objectifs initialement établis du point de vue stratégique vont se réaliser. C’est donc en rendant l’abstrait concret que les objectifs peuvent prendre forme et se réaliser.

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QUESTION 4

En vous appuyant sur l’entrevue vidéo Le rôle de partenaire RH crédible, un défi d’influence disponible sur le site Web du cours de la semaine 1 et selon l’explication que donne Mme Codsi, quels liens pouvez-vous établir entre un partenaire d’affaires RH qui influent et les compétences recherchées chez les professionnels des RH de Ulrich et Johnson? Pour répondre à cette question, commencez par rappeler dans vos mots les propos pertinents de Mme Codsi, ensuite décrivez les compétences que vous considérez comme essentielles à maîtriser aujourd’hui pour être un partenaire d’affaires stratégique et établissez les liens voulus entre les éléments de l’entrevue et les compétences identifiées.

Dans un contexte en constante évolution technologique et économique, afin de s’améliorer et de s’adapter aux changements, les entreprises se doivent de privilégier un service des ressources humaines dans lequel les professionnels des RH vont bénéficier d’un rôle stratégique. En fait, les professionnels des RH peuvent remplir plus d’un rôle. Selon Ulrich, il y en aurait quatre : celui d’être spécialisé dans la paperasse administrative, celui d’être leadeur/défenseur des employés, celui qui doit fait face au changement et enfin, celui d’être partenaire stratégique.

Le partenaire stratégique assure en quelque sorte un rôle de « surveillant » au sein de l’organisation en s’assurant, par sa participation aux décisions stratégiques ainsi qu’à la création et mise en œuvre de stratégies des RH, que le tout oriente sur les objectifs organisationnels de l’entreprise. Ainsi, la valeur surajoutée de cette fonction doit donc être prise en considération. Codsi définit cette valeur surajoutée comme étant des attributs que les intervenants doivent bénéficier dans leur approche à savoir : « beaucoup d’écoute et un style participatif et consultatif empreint d’intelligence émotionnelle, capacité d’inspirer confiance et d’être perçus comme compétents et à jour dans leur domaine, courage managérial lorsque requis, ce qui augmente encore plus leur crédibilité [5] » pour ne nommer que ceux-là.

Parallèlement à ces rôles, il y a des compétences que le professionnel des RH doit développer pour se dire partenaire stratégique.

Il doit notamment avoir des compétences en matière de relations c’est-à-dire d’être un acteur crédible : donc, d’être à la fois réellement engagé « (qui offre son point de vue, prend position, remet en question les hypothèses) et qui apparaît crédible parce qu’il est respecté, fiable, admiré, écouté et qu’il inspire confiance[6] ». À cet égard, Codsi détermine donc le concept de crédibilité comme étant gage de succès pour l’intervenant RH qui veut se tailler une place de choix.

Il doit aussi avoir des compétences en matière de systèmes et processus c’est-à-dire d’être un exécutant opérationnel par «la rédaction et l’application des politiques» et aussi d’être un allié de l’entreprise « par sa connaissance de son contexte social, de sa chaîne de valeurs (qui sont ses clients) et de ses secteurs (finances, marketing, commercialisation, etc.)[7] ».

Et finalement, il doit avoir les compétences à l’égard de l’organisation c’est-à-dire d’être un gestionnaire des talents, concepteur organisationnel par « la gestion des talents (embauche, perfectionnement, avancement, départ, etc.) et l’intégration des capacités des personnes à la structure, aux processus et aux politiques qui sous-tendent le fonctionnement de l’organisation [8]», d’être un promoteur de la culture et du changement c’est-à-dire d’« évaluer et exprimer clairement la culture organisationnelle et aider à la façonner. Il respecte la culture, mais il sait aussi comment la transformer pour relever les défis actuels et futurs[9] » et en dernier lieu, d’être architecte de la stratégie par « la mise en place de stratégie d’affaires qui permet de concrétiser la vision de l’organisation[10] ». À ce propos, Codsi démontre certaines attitudes que les professionnels RH et les gestionnaires devraient adopter afin de mieux répondre aux besoins organisationnels et structurels tels : d’être « là au bon moment pour soutenir vos clients au moment où ils en ressentent

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