Le centre hospitalier universitaire Henry-Norman-Béthume

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travail et continuer de nuire à l’atteinte des objectifs de l’organisation, l’excellence dans les services aux clients.

Formulation des objectifs :

S’il est vrai que le CHUHNB n’a pas été en mesure d’éviter les restructurations (décision externe), il dispose néanmoins d’une certaine marge de manœuvre (décision interne) quant aux choix à mettre en avant pour s’ajuster et pour trouver des solutions gagnantes qui permettront de reconstruire un climat de travail positif, de susciter l’engagement de l’ensemble du personnel - notamment les CI, et d’améliorer le fonctionnement et la performance organisationnelle. Dans un contexte où des changements supplémentaires sont nécessaires, il s’agira avant tout de s’assurer qu’il y ait une réelle cohésion entre le DG et les CI, que les efforts s’alignent vers une vision commune et que les nouvelles orientations

débouchent sur de meilleures performances organisationnelles. Le changement devra se faire de façon inclusive, progressive et faire ses preuves dans le temps.

Elaboration et évaluation des options :

Option 1 : Miser dans un premier temps sur le statu quo en attendant que les employés du CHUHNB s’adaptent tout d’abord aux changements apportés par les restructurations.

AVANTAGES : éviter que les employés se sentent surchargés et qu’ils perçoivent la situation comme ingérable (troubles d’adaptation). Un changement introduit progressivement à moins d’impact négatif et plus de chance de succès.

INCONVENIENTS : En laissant le statu quo les mécontentements pourraient s’intensifier et s’étaler dans le temps, risque de perdre des employés compétents qui préfèreront démissionner.

Option 2 : Opter pour une mise en œuvre du changement qui soit inclusive

AVANTAGES : L’un des éléments critiques pour la réussite d’un changement organisationnel est le sens qu’y accordent les destinataires de ce changement. Dans une démarche de changement, les dirigeants doivent discuter avec les personnes et les groupes concernés des motifs qui sont à l’origine des solutions nouvelles mises en avant. Les discussions devraient permettre d’asseoir la légitimité des changements mais aussi favoriser l’émergence d’un respect mutuel et d’un sentiment de complicité par rapport aux efforts requis pour introduire le changement

il y a un réel avantage à créer et à cultiver un esprit de collaboration, tout en s’assurant que les composantes essentielles soient réunies : la gouvernance partagée, l’intérêt supérieur commun partagé et les responsabilités partagées.

INCONVÉNIENTS : l’implication d’un trop grand nombre d’acteurs pourrait être un obstacle à la concrétisation et la mise en œuvre du changement en raison des opinions divergentes. Travailler en mode collaboratif est loin d’être la voie de la facilité car cela requiert de l’investissement et du temps

Option 3 : Offrir du coaching individuel au DG

AVANTAGES : Une occasion d’améliorer son style de leadership et de l’adapter au besoin du CHUHNB. Permettre au DG d’exposer sa vision avec le plus de clarté, de conviction et de cohérence possible afin que les membres de l’organisation en aient une bonne compréhension, qu’ils sentent que ce qui leur est proposé a du sens pour eux et qu’ils aient

le goût de s’engager. S’orienter vers un leadership transformateur ou visionnaire : un style qui s’avère plus approprié lorsque l’organisation doit s’adapter régulièrement aux pressions de l’environnement externe et accorder beaucoup d’importance à la gestion des interfaces, lorsque les membres de l’organisation évoluent dans une situation psychologique « faible», lorsque l’organisation possède une structure «organique» ou lorsqu’elle entretient une culture.

INCONVÉNIENTS : Démarche avant tout individuel et le DG pourrait passer à côté d’aspects importants vis-à-vis de ses subalternes (défis rencontrés par les CI et les employés, leurs visions, leurs désaccords et leurs craintes)

Option 4 : Faire appel à un consultant externe spécialisé en gestion du changement

AVANTAGES : Bénéficier d’une expertise pour divers problèmes observés (climat de travail, communication/collaboration, organisation du travail), mettre en place un plan d’action qui soit réellement approprié au contexte organisationnel, regard extérieur et neutre, rôle de médiateur, de rassembleur et qui incitera chaque acteur à regarder la situation d’un autre œil (mieux comprendre l’autre) et développer une vision commune; collecte d’informations, organisation des réunions.

DÉSAVANTAGES : Les dangers associés à l’intervention d’un consultant ne sont pas à exclure – possibilités que le consultant veuille imposer sa vision et ce qu’il juge être les solutions adéquates, - peut favoriser une certaine dépendance et donc une inaptitude à régler les problèmes soi-même, à l’interne, - coûteux.

Sélection de l’option

Option 2 : Opter pour une mise en œuvre du changement inclusive (DG, CI et employés)

Option 4 : Faire appel à un consultant externe spécialisé en gestion du changement

Ces deux options apparaissent comme complémentaires et permettront de gérer la situation le plus efficacement possible. Le consultant pourra d’une part mieux cerner l’ensemble des problèmes à résoudre (communication, climat de travail, organisation du travail), mais il jouera aussi un rôle de médiateur et de facilitateur.

Autre option à considérer :

Option 3 : Offrir du coaching individuel au DG. Si malgré la mise en œuvre des options 2 et 4 le malaise entre le DG et les CI persiste toujours, le coaching individuel sera essentiel, bien qu’il occasionne des dépenses additionnelles.

Conclusion

Le CHUHNB est une organisation imposante et dans un tel environnement la gestion du changement s’avère particulièrement complexe. Les restructurations qui ont eu lieu ont eu beaucoup d’impact sur le fonctionnement organisationnel et sur le climat de travail. Bien que la vision du DG semble aller dans l’intérêt du CHUHNB, il est crucial que cela se fasse avec le soutien de l’ensemble des acteurs concernés et dans le respect les étapes nécessaires à la bonne implémentation d’une nouvelle philosophie de travail. L’option