L'entreprise Les Assurances Sécuriplus correspond aux principes de la division du travail

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de plans et d’idées avant de mettre les choses en oeuvre pour les faire arriver à leur fin. En réfutant la demande d’un commis aux réclamations qui demande à ce que lui et ses collègues soient consultés pour expliquer les erreurs et suggérer des pistes de solutions, M. Blanchette va à l’encontre de ce principe d’initiative. Fayol << considère que la liberté de proposer et la liberté d’exécuter sont aussi partie intégrante de l’initiative. Un gestionnaire habile doit savoir laisser son personnel prendre des initiatives, dans les limites imposées par les principes d’autorité et de discipline >>.

À plusieurs reprises M. Blanchette fait référence au nombre de mémos qu’il a dû envoyer à ses subordonnés pour critiquer leur prestation de travail. Il a fait de même lorsqu’il a voulu leur communiquer ses attentes en matière de vitesse de traitement des dossiers et d’élimination du nombre d’erreurs. Cette façon de procéder va à l’encontre du principe administraitf de l’union du personnel illustré par Fayol. Selon lui, les dirigeants, de par leurs actions, promouvoient cette notion d’union en préconisant les méthodes de communication verbales plutôt qu’écrites, << les premières étant plus rapides, plus claires et plus saines que les secondes >>. L’objet des communications écrites, ainsi que le ton utilisé ne participent pas à l’établissement d’un climat de travail sain puisque les récepteurs demeurent constamment sur le qui-vive.

De par sa structure organisationnelle et le style de gestion qu’elle préconise, l’entreprise n’offre pas à ses employés un climat de travail propice à la satisfaction optimale de leurs besoins sociaux. Cet aspect est pourtant crucial et représente un postulat de base du mouvement des relations humaines qui juge que la productivité des employés est directement liée à la satisfaction de leurs besoins sociaux humains dans le cadre de leur travail. Au sein de la division des réclamations/médicaments, les travailleurs sont spécialisés et n’ont pas droit de regard ou de parole par rapport aux tâches qui leurs sont demandées. Cette façon d’administrer le personnel où l’information est centralisée, les règles sont strictes et la communication est unidirectionnelle (du patron vers les employés), isole les membres de l’équipe qui deviennent réticents à l’accomplissement des demandes de l’employeur.

Les réactions des employés Marie-Line Briens au niveau de son incapacité à comprendre le logiciel et d’Olivier Le Scelleur qui suggère la consultation des commis aux réclamations dans le processus, jumelées à la réaction de leur patron qui profère des menaces et fait la sourde oreille aux demandes, démontrent que M. Blanchette n’harmonise pas les objectifs recherchés par l’entreprise avec ceux de ses employés. En adoptant un style de gestion davantage associatif, impliquant les groupes informels au sein du département dans la recherche d’amélioration et de résolution de problèmes, il se rapprocherait des postulats du mouvement des relations humaines qui préconise que l’intégration dans un groupe fournira ultimement une satisfaction sociale à chaque employé participant à un objectif commun. << Les employés ne sont pas des êtres rationnels liés par des contrats impersonnels; l’affectivité joue chez eux un rôle clé. Ainsi, la fonction de l’administrateur dépasse la recherche de l’efficacité pour comprendre la promotion de la stabilité sociale et de la collaboration dans les milieux de travail >>.

Le système de gestion de l’entreprise s’aproche davantage de celui qualifié d’autoritaire que du système participatif par groupe prôné par les tenants du modèle participatif. Selon ce modèle, un système de gestion basé sur la participation des employés est plus efficace, leur donnant plus de contrôle non seulement sur leurs tâches, mais aussi sur l’établissement de leurs objectifs au travail. Ce style de gestion démocratique renvoi à une satisfaction plus élevée au niveau des employés qui augmentent leur niveau de productivité. Les tensions présentes au sein de l’équipe dirigée par M. Blanchette et son sentiment que ses employés résistent à toute demande de changement de sa part découlent d’un style de gestion opposé aux caractéristiques du modèle participatif. En effet, la créativité des employés n’est pas suscitée par leur gestionnaire qui recherche l’efficacité au détriment des notions de participation, de cohésion et de communication intrinsèquement liées à leur motivation.

Le fait que M. Blanchette trouve l’idée de son commis aux réclamations inconcevable lorsqu’il lui fait part qu’ils auraient dû être consultés pour participer à la recherche de solutions relève d’un manque d’ouverture. En réagissant ainsi, il lance un message négatif à ses subordonnés qui constatent que leur opinion ne compte pas aux yeux de leur patron et qu’ils sont en poste pour abattre la tâche demandée, sans plus. Comment peuvent-ils être motivés à mettre en place des mécanismes pour redresser la situation lorsque leur supérieur ne démontre pas la confiance nécessaire pour susciter leur intérêt? En conservant son pouvoir décisionnel, il isole les membres de l’équipe et ne les utilise pas à leur plein potentiel, ce qui est à l’origine des frictions entre chef et subordonnés décrites dans l’étude de cas.

Le style de gestion exercé alimente un climat de méfiance et freine l’adhésion des employés. N’ayant pas l’opportunité de participer à des groupes de travail ponctuels axés sur l’amélioration des processus, les employés sont moins portés à collaborer et perçcoivent les décsions comme étant arbitraires. L’adoption des postulats du modèle participatif permet d’enrayer ces réactions puisque <<L’interaction et l’influence entre supérieurs et subordonnés se caractérisent, dans les systèmes autoritaire et paternaliste, par la méfiance et les conflits latents. Au contraire, il existe un haut niveau de confiance et de soutien mutuel dans le système de participation >>.

Comme le propose le modèle participatif, plus de pouvoir et de latitude aux subordonnés à l’intérieur de groupes de décisions leur permet de participer à leur autoactualisation, conciliant besoins personnels et objectifs opérationnels. Cette structure organisationnelle plus souple où les intérêts des deux parties (employés et employeur) se chevauchent en vue de l’atteinte d’objectifs communs ne représente pas la vision managériale implantée chez Les Assurances Sécuriplus