E4 chap 1 equipe com

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À noter, pour conclure ce point, que les répartitions présentées ne sont pas exclusives les unes des autres ; ainsi, dans un hypermarché, on aura une répartition par tâches : directeur de magasin, directeurs de départements (ou responsables de secteurs), chefs de rayons (ou managers métiers), vendeurs, caissiers, employés libre-service, etc. qui se double d’une répartition par produits : les départements et les rayons donc les personnels qui y travaillent (responsables de départements et de rayons, vendeurs) sont spécialisés par types de produits.

II. LA TAILLE DE L’ÉQUIPE COMMERCIALE

A. POSITION DU PROBLÈME

Il faut concilier l’impératif de coût (donc éviter un effectif trop important) et l’impératif de satisfaction du client (notamment lui éviter une attente trop longue pour être renseigné, servi ou encaissé, du fait d’un manque de personnel).

T9M06-F1/1 CHAPITRE 1

Le problème se complique du fait de l’irrégularité des flux de clientèle (selon les moments il faudra un personnel plus ou moins nombreux) et des contraintes réglementaires concernant notamment la durée du travail.

B. DÉTERMINATION À PARTIR DE LA CHARGE DE TRAVAIL

C’est la méthode la plus logique mais également relativement complexe.

On évalue le temps moyen qu’un membre de l’équipe va mettre pour effectuer une tâche donnée : par exemple temps moyen pour encaisser un client, temps moyen pour renseigner un client, temps moyen pour conclure une vente, etc.

On en déduit le nombre d’actes que chaque membre de l’équipe peut réaliser sur une période donnée (par exemple la journée) et le nombre d’actes total à réaliser dans l’unité sur cette même période. Le rapport entre les deux résultats montre le nombre de salariés nécessaire : par exemple un vendeur du rayon informatique met en moyenne 20 minutes à réaliser une vente. En se basant sur une journée de 8 heures, il peut donc « traiter » 24 clients. En moyenne sur une journée, 50 clients viennent avec une forte probabilité d’achat. Il faut donc 2 vendeurs minimum (50 / 24 = 2,08).

En pratique, le calcul des charges de travail doit être effectué sur des périodes beaucoup plus courtes : dans la majorité des activités, on trouve des heures ou des jours « creux » où le nombre de clients, donc la charge de travail, est faible, et des heures ou jours « de pointe ».

Pour la même unité, l’effectif devrait donc varier fortement d’une période à l’autre, ce qui pose des problèmes dont certains sont insolubles.

La formule peut s’appliquer avec des variantes et notamment en se basant sur un potentiel de zone de chalandise. On déterminera le nombre de clients potentiels (et non plus le nombre de clients entrant dans l’unité), et en fonction du nombre de clients dont un vendeur peut normalement s’occuper, on pourra fixer le nombre de vendeurs. Par exemple, un conseiller commercial peut gérer en moyenne 600 clients (avoir un portefeuille de 600 clients). L’unité dessert une zone comportant 5 000 clients potentiels ; il faut donc théoriquement 8 commerciaux (5 000 / 600 = 8,3 vendeurs).

C. DÉTERMINATION EMPIRIQUE

Très souvent, notamment dans les petites structures, on aboutira à une solution proche du calcul de la charge de travail, mais de manière empirique. Le manager constate que, habituellement ou à certaines périodes globalement identifiées, l’effectif n’est pas suffisant ou au contraire est excessif. Si une modification des plages de présence ou une modulation des horaires de travail ne permet pas d’ajuster les moyens humains aux besoins, une modification de la taille de l’équipe (embauche ou licenciement) est normalement nécessaire.

III. LES EMPLOIS COMMERCIAUX

Les emplois commerciaux sont très divers et souvent, d’une entreprise à l’autre, l’appellation peut différer. La présentation ne sera donc pas exhaustive.

A. LES EMPLOIS DE LA DISTRIBUTION

La présentation sera axée sur les emplois dans la grande distribution, mais dans une unité de taille plus modeste, même si des niveaux intermédiaires disparaissent, ce qui amène un certain élargissement des tâches des niveaux restants, on retrouve les mêmes types d’activités.

1. Les emplois « d’encadrement »

Le directeur de magasin

Le directeur de magasin doit être un parfait multispécialiste dans de nombreux domaines et notamment dans le commercial et le management. Il doit également connaître le droit social, maîtriser la gestion, etc. Sa mission est de définir la politique commerciale du magasin (tout en étant le garant du respect de la politique de son enseigne) et son organisation. Dans les grandes surfaces dont l’effectif peut atteindre environ 800 salariés, il sera assisté par une équipe de chefs de départements ou de services fonctionnels ; il aura surtout un rôle de décisionnaire final et déléguera beaucoup. Dans les petites surfaces où le personnel est plus réduit, il doit être capable de tout faire, y compris les tâches de base (réassort, etc.).

L’autonomie dont il dispose et l’étendue des responsabilités qu’il assume diffèrent selon la taille du magasin et le style de distribution dans lequel il travaille.

Le chef de rayon (ou manager de rayon)

Le chef de rayon gère sa « division » de magasin de A à Z ou presque : la gestion des stocks, la promotion des produits, les réassorts, l’animation, la formation et le recrutement des forces de vente (jusqu’à plus de quinze personnes). Ses missions d’encadrement sont désormais telles que plusieurs enseignes (Champion, Carrefour, Cora...) utilisent le terme de « manager de rayon » pour le désigner.

Le chef de département (ou de secteur)

Les magasins de grande taille sont divisés en départements eux-mêmes divisés en rayons (par exemple département métiers de la bouche regroupant les différents rayons en traditionnel : boucherie, poissonnerie, fromages à la coupe, etc.). Le chef de département supervise et coordonne l’activité des différents chefs de rayons de son département.

Les chefs de services

Ce sont les responsables des services