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Analyse de la situation de l'entreprise

Par   •  22 Décembre 2017  •  Étude de cas  •  1 451 Mots (6 Pages)  •  125 Vues

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Analyse de la situation de l'entreprise :

1. Selon la Commission Européenne, la RSE (Responsabilité Sociétale des Entreprise) est « l'intégration volontaire, par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec leurs parties prenantes ».

En outre, la notion de RSE découle de l'application des principes du développement durable. Pour rappel, selon le rapport Brundtland, le développement durable est le développement qui « répond au besoin du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs ».

Ainsi, la RSE, comme le développement durable, doit concilier la recherche d'une croissance économique avec celle d'un équilibre sociale et/ou sociétale et environnemental.

En l'espèce, l'entreprise intègre l'aspect environnemental de la RSE par ses actions visant à obtenir une certification dans le domaine du développement durable (réduire de 20 % l'émission de CO2 sur 5 ans).

Aussi, d'un point de vu social, l'entreprise applique une politique dans laquelle les salariés bénéficient de plus haut salaire que la moyenne et d'avantages financiers et familiaux (80 000€ en 2008 et 125 000€ en 2009 au titre de l'intéressement aux bénéfices ; installation de crèche dans les locaux de l'entreprise).

Enfin, l'entreprise intègre une dimension sociétale par ses actions de mécénat local et de soutient financier d'équipe sportive.

2. Pour Joseph Schumpeter, un entrepreneur est un agent économique dont la fonction est d’exécuter de nouvelles combinaisons de production qui correspondent à de nouveaux objets de consommation, de nouvelles méthodes de production, de nouveaux marchés ou de nouveaux types d’organisation industrielle.

La logique entrepreneuriale est un processus complexe de détection et d’exploitation d’opportunités. Ce processus implique toujours la capacité d’identifier, d’exploiter et de tirer profit des opportunités qui peuvent naître sur un marché et de les exploiter (= prendre des risques) pour créer de la valeur.

La logique managériale s’appuie sur l’attribution de ressources qui doivent être gérées de manière rationnelle. Le manager doit adapter, à court terme, les moyens qui lui sont confiés, de manière à atteindre les objectifs fixés à moyen et long termes, tout en tenant compte des contraintes de l’environnement.

Appliquée aux grandes entreprises, la logique managériale se caractérise par une délégation de (ou des) entrepreneur(s) au manager, c’est-à-dire au dirigeant de la gestion de l’entreprise. Ce dernier a pour mission globale de dégager de nouveaux profits grâce au développement de la performance de l’entreprise.

Pour cela, le manager planifie, délègue, structure, coordonne, formalise, optimise une organisation dans laquelle les rôles de chacun sont bien déterminés, dans le respect du cadre général défini par l’entreprise et prenant en compte toute la complexité de l’environnement.

En l'espèce, dans une logique entrepreneuriale, en raison de l'activité de forgeron en déclin (activité d'origine de l'entreprise), l'entreprise a su prendre un risque (investissement important) et saisir l'opportunité (demande en forte croissance =>absorption de concurrents) offerte par l'activité de tôlerie en s'orientant vers celle-ci en 1955. L'entreprise connaîtra alors une longue phase de développement.

Toutefois, suite à un changement dans la nature de la demande (de plus en plus individualisée) des changements organisationnels se sont avérés nécessaire. Ainsi en 2010, face à un contexte de plus en plus complexe et difficile, dans une logique managériale, le dirigeant délègue la gestion de son entreprise à un professionnel qui fixera notamment durant cette année des objectifs à court terme (objectif fixer pour 2011 ; évaluation des ressources, forces et faiblesse de l'entreprise par le biais d'audit).

3. Poursuivant les travaux de WOODWARD (1953-1957), LAWRENCE et LORSCH posent dans leur Organization and Environment (1969) les bases de la théorie de la contingence. Selon celle-ci, la structure d'une entreprise est déterminée par son environnement (elle est contingente à son environnement). Autrement dit, les choix stratégiques et organisationnels de l'entreprise dépendent de l'influence qu'exerce sur elle les éléments de son propre environnement. Ces éléments sont appelés des facteurs de contingence, ils peuvent être internes (taille, âge, technologie, stratégie) ou externes (environnement, culturel, etc ).

FACTEURS DE CONTINGENCE

INFLUENCE SUR L'ENTREPRISE

TAILLE

Selon MINTZBERG, plus une entreprise a de salarié et plus elle sa gestion se complexifie (ici 200)

AGE

Plus l'entreprise est jeune et plus elle présentera des résistances aux changements d'objectifs mais acceptera des changements sociaux ; à l'inverse plus l'entreprise est âgée et plus elle présentera des résistances aux changements sociaux mais acceptera des changements d'objectif (entreprise âgée datant de 1933, puis changement activité 1955)

TECHNOLOGIE

Selon WOODWARD, la technologie fait peser des contraintes organisationnelles sur le choix de la structure de l'entreprise. (matériel indutriel obsolète)

STRATÉGIE

Selon CHANDLER, la stratégie influence la structure de l'entreprise en ce sens qu'elle remet en cause la division du travail, la coordination des activité, la centralisation des décisions, etc. (Changement de dirigeant, fixation objectifs, etc)

ENVIRONNEMENT

Selon LAWRENCE et LORSCH, la structure d'une entreprise est déterminée par son environnement (changement dans le contexte du marché, de la demande)

CULTURE

La culture, la tradition, l'éthique de l'entreprise influence les choix de l'entreprise (refus de délocaliser la production)

4. Dans une entreprise, la performance mesure

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