Farley-Ganger et associés

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La fusion fut complétée en deux mois. Tout l'effectif du service de redres- sement d'entreprise fut transféré au bureau de Vancouver, ce qui ramena le nombre d'employés des bureaux de Kamloops et Vernon à une trentaine. Cette fusion sembla, dans l'ensemble, bien acceptée, sauf par deux direc- teurs qui, un an plus tard, partent à leur propre compte. Selon Richard Far- ley: «Le départ de Claude m’a attristé. Il était mon bras droit et il allait devenir associé. Dans l’entreprise, il jouait un rôle de plus en plus central et la plupart des producteurs d'états financiers se référaient à lui pour tout conseil ou information. Quant à l'autre, il ne représente pas une lourde perte. Nous allions de toute façon le remercier de ses services pour raison d'incompétence.»

Le départ des deux directeurs a provoqué une baisse sensible de clientèle, chacun d’eux offrant le même service, mais à des tarifs sensiblement moins élevés que ceux pratiqués par Farley, Granger et associés. Durant cette même période, un autre des associés, victime d'épuisement professionnel, quitte lui aussi le bureau.

Richard Farley: «Nous avions vraiment l’embarras du choix, car

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L'INTERROGATION

Avec deux directeurs et un associé en moins, Richard Farley ne peut plus, faute de temps, répondre aux demandes de soutien de ses employés: «C’est sûr que le départ de mon bras droit a été un coup dur. Dans notre bureau, la moyenne d’âge des vérificateurs est d’à peine 25 ans et il ne fait pas de doute qu’ils ont besoin d’un mentor. Claude jouait ce rôle à merveille. À tout instant les membres de son groupe le consultaient pour des conseils techniques ou des directives. Depuis son départ, son équipe se retrouve sans chef et puisqu’aucun d’entre eux n’avait de relations privilégiées avec les clients, je les sens tout particulièrement démunis. Je voudrais bien com- bler ce vide, mais ça m’est impossible, car je ne peux intervenir partout et tout le temps. Il aurait été souhaitable que la direction du Groupe Walker nous offre davantage son soutien, mais pour des raisons que je m’explique plutôt mal, ce n’est pas le cas. Parfois, je me surprends à regretter le temps où tout était à construire et où, portés par l’enthousiasme des débuts, Peter et moi jetions les bases de notre bureau. Au moins, à l’époque, les choses étaient claires. Dès que nous avions déterminé une stratégie, tous savaient à quoi s’en tenir. J’imagine que ce temps est révolu et qu’il faut maintenant composer avec les nouvelles réalités.»

Toutes ces situations sont source de tension, de frustration et d'instabilité au sein de l'entreprise. L'équipe que formaient les membres du bureau est d’ailleurs en train de se dissoudre sous le poids des tensions et des incerti- tudes.

Sensible à ces problèmes, Richard Farley est décidé à prendre des mesures pour les régler. Compte tenu de son manque de disponibilité, il décide de faire appel à un consultant externe, d'autant plus que, dit-il, «la venue d'une personne de l’extérieur devrait pousser les employés à bouger et à prendre des initiatives.»

L'INTERVENTION

À la même époque, soit à la mi 2008, Jim Brown, professeur de gestion à l'université de Colombie-Britannique, s'interroge sur les conséquences de la crise économique pour les grands bureaux d'experts-comptables, dont l'ac- tivité principale est la production d'états financiers. Selon lui: «En période de récession, ces bureaux risquent de voir les demandes de services baisser, les clients pouvant estimer comme trop onéreux des états financiers qu'ils perçoivent comme un mal nécessaire et relativement peu utiles à leur en- treprise. La seule façon pour ces bureaux d'attirer et de conserver des clients est de convaincre ceux-ci que leur cabinet est en mesure de leur fournir de l'information utile et même essentielle à leur expansion. De pro-

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ducteurs d'états financiers, ils doivent devenir pourvoyeurs d'information utile. Pour ce faire, un changement de mentalité s'impose afin que les ex- perts-comptables soient toujours à l'affût d'informations dont leurs clients pourraient bénéficier, et de les leur transmettre.»

Contacté par Richard Farley, Jim Brown accepte avec joie le mandat de consultation qui lui est confié, car, dit-il: «Richard Farley est une personne dynamique, soucieuse du service aux clients et ouverte aux nouvelles idées. Bien sûr, c’est mon métier que d’intervenir dans des organisations en diffi- culté, mais ce que j’aime par-dessus tout, c’est de faire une différence, de pouvoir concrètement contribuer à l’essor des entreprises de mes clients. Pour que cela soit le cas, je dois pouvoir compter sur l’ouverture d’esprit des dirigeants. Lorsque j’ai rencontré Richard Farley, j’ai tout de suite senti son désir de faire bouger les choses. Il voulait vraiment régler les pro- blèmes. Il désirait surtout faire de mon intervention le premier jalon d’une nouvelle expansion de son cabinet.»

Pour Richard Farley, l’intervention de Jim Brown arrivait à point nommé: «Après tant de départs, avec la morosité et les tensions dans le bureau, il fallait réagir. La venue de Jim Brown est une excellente chose. C’est un consultant dynamique et, surtout, il semble vraiment savoir comment s’y prendre avec la nouvelle génération. Ce sera, d’ailleurs, son principal défi que d’arriver à motiver ces jeunes à prendre des initiatives, eux qui ne s’impliquent pas facilement et qui semblent toujours avoir besoin de con- signes claires et précises pour travailler efficacement.»

Après une première rencontre, le mandat de Jim Brown prend forme et comprend les trois volets suivants:

- Sensibiliser les employés à la nécessité de s'impliquer;

- Faire comprendre aux dirigeants les avantages découlant de l'im- plication de la base;

- Faire émerger cette implication de tous.

Selon Jim Brown: «L'implication des employés s'inscrit dans le