Analyser et relier des concepts fondamentaux du Knowledge management

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Dans cette structure de l’organisation, les flux d’informations pourraient être comparés à un organisme vivant. Par exemple, le corps humain ne peut rester organisé, en vie, que par les informations qui circulent d’une entité à l’autre. C’est-à-dire, toute rupture d’information, nerveuse ou chimique, a pour effet une décroissance d’une partie ou de l’ensemble de celui-ci. Le cœur doit communiquer au cerveau et le cerveau doit communiquer au cœur. Autrement dit, dans l’organisation du savoir, le flux de connaissances va dans tous les sens de la structure hiérarchique : de haut en bas, de bas en haut, et même, de façon transversale.

Prax fait état d’une tendance vers une troisième génération du KM. Je crois que l’intégration de cette troisième génération se fait actuellement de plus en plus dans les organisations. Prenons pour exemple l’embauche de consultants, tel que Prax l’explique. C’est le modèle le plus à propos de ce type de génération du KM. Une connaissance très spécifique est requise pour répondre à un besoin ponctuel dans une organisation. Le consultant détient cette connaissance. Par exemple, un consultant est embauché pour effectuer une analyse de valeur pour un projet d’ingénierie. Le consultant apporte une connaissance explicite et un savoir très spécialisé, pour un moment donné. Le flux de connaissances s’effectue dans les deux sens. L’organisation partage l’information sur le projet. Le consultant partage ses connaissances et son savoir avec l’organisation, soit les résultats de son analyse.

L’entreprise ou l’organisation tend de plus en plus à mettre l’humain au cœur de sa structure. Je pense que l’organisation a compris qu’elle a avantage à conserver les connaissances et le savoir à l’intérieur même de l’organisation, et pas seulement dans des bases informationnelles ou des bases de données. Le savoir explicite est facile à conserver de cette façon, mais le savoir-faire tacite lui, l’intuition, le jugement que développent les employés ne se consigne pas à l’intérieur d’une base de données. L’investissement de l’organisation doit donc se faire aussi au niveau des employés et de la reconnaissance de ceux-ci afin de conserver ce savoir-faire tacite difficile à modéliser.

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Question 2 : Mise en relation de cycles de gestion des connaissances

J’ai choisi ici de démontrer les relations entre le cycle de la connaissance de Davenport & Prusak et la spirale du savoir proposée par Nonaka.

Selon Davenport & Prusak, la gestion de la connaissance passe par trois types de processus, tel qu’illustré dans le schéma ci-dessous : Génération - Codification - Transfert

[pic 1]Figure 2.1

Dans le cas de la spirale du savoir proposée par Nonaka, la connaissance se capitalise par un mouvement perpétuel de socialisation et d’énonciation (extériorisation), de combinaison et d’internalisation (intériorisation) tel que le démontre la figure ci-dessous :

[pic 2]Figure 2.2

Génération

Le premier processus du cycle des connaissances pour Davenport / Prusak est la Génération. On entend par là, « la création consciente et intentionnelle des connaissances ». Cette étape du processus correspond à l’étape de la socialisation de la spirale de la connaissance de Nonaka, pendant laquelle les connaissances tacites sont acquises. Par l’observation et l’apprentissage, le savoir-faire est transmis d’un expert vers un apprenant. Par exemple, un nouvel agent de service à la clientèle écoute des appels d’un agent plus expérimenté. Il observe sa façon de travailler, de s’adresser au client, de gérer la discussion. Il acquiert ces connaissances par l’observation.

Codification

Le cycle de la codification correspond à l’étape de l’énonciation. Cette étape est très importante car elle permet de transformer le savoir tacite en savoir explicite. Elle est souvent effectuée par les cadres moyens ou les chefs d’équipe, selon Nonaka. Ceux-ci synthétisent ce savoir tacite pour le mettre en mots, en images, en symboles, en formules, afin qu’il soit compris par le plus grand nombre de personnes. L’information pointue devient compréhensible et documentée dans une base de données informationnelle par exemple.

Transfert

Le processus de transfert correspond à deux étapes de la spirale de Nonaka. L’étape de combinaison et l’étape de l’intériorisation.

L’étape de combinaison vient réunir une nouvelle information explicite à une information explicite déjà existante. Par exemple, l’ajout pour l’équipe des ventes d’un nouveau produit disponible. La documentation explicite de ce produit est ajoutée au catalogue des produits disponibles pour les vendeurs.

Ensuite, correspond l’étape de l’intériorisation. Le savoir explicite devient tacite. Les nouvelles connaissances documentées sont consultées et sont transformées en savoir tacite pour l’employé. Cela peut venir modifier les perceptions, les comportements, les valeurs des employés et celles des dirigeants.

Sitôt le transfert complété pour le processus de Davenport / Prusak ou l’étape de l’intériorisation pour la spirale de Nonaka, la boucle repart et c’est ainsi que la connaissance est créée de nouveau.

Question 3: Description d’une situation de gestion des connaissances

- Donnez deux exemples de chacun des concepts suivants : donnée, information, savoir-faire, savoir spécifique et savoir générique.

Environnement de centre de contact avec la clientèle

Donnée

Dans un centre d’appel, le système de gestion des appels téléphoniques produit une panoplie de données. Le système utilisé dans le cadre de mon emploi est Genesys. Celui-ci fournit des données sur les interactions et sur les agents.

Par exemple, le conseiller en centre de contact aura accès à la file d’attente virtuelle, soit connaître des données objectives sur l’état de la situation en temps réel. Ces données, sont la plupart du temps, quantitatives. Par exemple : nombre d’appels en attente selon les files virtuelles, délai d’attente en secondes,