Analyse Stratégique

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- Les valeurs fondamentales

De plus, les décisions du CHUS sont guidées par 5 valeurs essentielles : le respect, l’écoute, l’esprit d’équipe, le professionnalisme et la créativité. Tous les comportements du personnel provenant du CHUS se doivent de transpirer un profond respect. L’estime et le crédit sont des valeurs sur lesquelles nos actions se doivent d’être basées. Les employés font preuve de gentillesse, d’empathie et restent ouverts aux autres. Ils se doivent d’écouter tout autre être humaine et de les traiter comme leur égal. Afin d’être à leur meilleur, les employés doivent associer leur savoir. Ils sont chargés de faire preuve de délicatesse, d’honnêteté et de qualification dans tous leurs actes.

- La planification stratégique et les objectifs stratégiques

La planification stratégique du Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke est étalée sur trois ans. Évidemment, celle-ci suit les cinq valeurs fondamentales du CHUS. Le but recherché est d’offrir aux patients et leur entourage des soins et services perfectionnés. La stratégie est établie par le comité de direction sous la supervision du conseil d’administration. Il y a quatres grands objectifs stratégiques à atteindre : l’accessibilité, la compétence, la qualité et la performance. Pour chacun d’eux, on retrouve les stratégiques qui leurs sont propres et des indicateurs pour lui permettre de s’assurer que l’objectif visé est atteint.

- Accessibilité

- Étape 1 : optimiser l’efficience de la gestion des rendez-vous, afin de rendre le délai d’attente, pour les patients externes, respectable;

- Étape 2 : revoir la responsabilité des cliniques externes pour qu’elles puissent se charger surtout des chirurgies mineures, afin de diminuer le temps d’attente des patients pour une chirurgie majeure;

- Étape 3 : améliorer les liens avec les partenaires et perfectionner les soins et services. Cela permettant que les patients externes soient traités par les bonnes personnes, au bon moment et par les meilleurs pratiques;

- Indicateurs : temps moyen de passage à l’urgence ambulatoire, délai d’attente pour une consultation médicale spécialisée, proportion d’activités ambulatoires annulés par les médecins ou les patients et proportion d’interventions en chirurgie et en imagerie réalisées dans les délais.

- Qualité

- Étape 1 : mettre sur pied trois volets primordiaux en lien avec l’approche de la personne âgée : un evironnement convenable, un programme de mobilisation préventif et d’une évaluation appropriée;

- Étape 2 : s’équiper afin de perfectionner le niveau de qualité dans tous les secteurs du Centre hospitalier;

- Étape 3 : s’assurer que les soins donnés assimilent l’enseignement et la recherche clinique afin que les patients bénificient des nouvelles innovations en santé;

- Indicateurs : pour les patients de 75 ans et plus, temps moyen d’hospitalisation, pour tous les clients, niveau de réadmission à 30 jours, pour les patients, niveau d’expériences positives, quantité de pratiques cliniques fondées sur les résultats de la recherche du CRCELB, taux de patients enrolés dans les projets de recherche dès l’admission.

- Compétence

- Étape 1 : innover les endroits, les installations et les technologies pour le développement des compétences, afin d’aider les patients à se mouvoir dans un environnement où les intervenants sont au courant des nouvelles technologies dans le domaine de la santé;

- Étape 2 : aider au transfert des évaluations sur le terrain afin de faire en sorte que les patients profitent des connaissances des employés;

- Étape 3 : se munir de moyens permettant d’attirer des employés talentueux et les aider à favoriser leurs pleines capacités pour que les clients puissent recevoir les soins appropriés;

- Indicateurs : niveau de constance sur les postes, nombre de main d’œuvre ayant bénéficié d’une évaluation de la contribution, niveau de participation des employés aux formations continues, taux moyen d’heures de formations continues par travailleur.

- Performance

- Étape 1 : perfectionner le trajet du patient en empruntant ces étapes afin d’être sûr que son chemin soit de la plus haute qualité avec le moins d’attente possible;

- Étape 2 : appuyer les décisions du gestionnaire pour aider à la fluidité du cheminement du patient;

- Étape 3 : avoir une amélioration au niveau de la sélection, de la priorisation et de la synchronisation des projets, car ils doivent être couplé au cheminement du patient, au temps et aux ressources disponibles;

- Indicateur : temps passé avec les équipes, niveau d’appréciation du climat de travail, projets effectués à l’intérieur des budgets et ceux portant sur le perfectionnement de l’accomplissement des opérations.

- Les barrières

- Barrières à l’entrée : Le CHUS possède des technologies très dificiles d’accès ce qui freine les autres centres hospitaliers. De plus, il est difficile de s’accocier avec un université, afin de devenir un centre hospitalier universitaire. Ce n’est pas tous les Centres hospitaliers qui peuvent y arriver. Il y a plusieurs normes et règlementations à respecter. Le fait qu’il soit en constante évolution entraîne des coûts reliés à la recherche et au développement, afin d’innover.

- Barrière à la sortie : inexistante

- Responsabilité sociale

Le Centre hospitalier universitaire de Sherbrooke respecte la responsabilité sociale des entreprises. Cette organisation évolue sans cacher ses activités ou ses revenus et elle est responsable écologiquement, économiquement et socialement. Elle n’a pas vraiment le choix de rester la transparente vis-à-vis le gouvernement, étant donné que c’est une entreprise gouvernementale.

- Innovations

Le CHUS innove constamment. Par exemple, la population de plus en plus vieillissante le pousse à s’adapter et à évoluer sur plusieurs plans. Il entraîne ses employés à changer leurs approches vis-à-vis les personnes âgées. Les soins aussi sont modifiés. Par exemple, un oncologue va préférer référer un