MET2100 Organisation et gestion des connaissances

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3.2.2.2 Adéquation entre la forme organisationnelle et la stratégie d’une part et les tâches, les structures et les mécanismes de coordination d’autre part

Offrant une gamme limitée de produits, et ce, autant sur des marchés nationaux qu’internationaux, soit de la Colombie-Britannique jusqu’au Royaume-Uni, l’entreprise Sandman revêt la forme fonctionnelle. Cette forme organisationnelle est en adéquation avec la stratégie de l’entreprise. En effet, la stratégie qui est d’ouvrir une destination Sandman dans tous les marchés primaires et dans la plupart des marchés secondaires du Canada, afin de devenir le premier site d’hébergement au Canada, est une stratégie planifiée et délibérée par l’entreprise. C’est le président et le vice-président au bureau chef, qui formulent la stratégie, alors que la majorité du personnel incluant les directeurs occupe des fonctions spécialisées d’exécution. De plus, la stratégie est communiquée de manière explicite et claire à travers l’organisation, et est portée à la connaissance du grand public, comme on peut le remarquer sur leur site web officiel. L’organisation cherche donc à atteindre une expansion géographique et un accroissement de ses parts de marché au Canada, et la forme fonctionnelle qu’elle revêt est parfaitement adaptée à la réalisation de ses options stratégiques. Pour ce qui en est des tâches, structures et mécanismes de coordination, ses derniers sont également en adéquation avec la forme organisationnelle fonctionnelle. En effet, les tâches sont routinières et varient très peu. Elles sont également définies d’une manière précise et rigoureuse, par des directives et des standards établis par le bureau chef. Les employés n’exécutent que les tâches spécialisées liées à leur département et qui leur sont dictées par leur supérieur immédiat. La division et la délégation des tâches par fonctions conduisent à une pyramide hiérarchique régie par des règles et des méthodes formelles. On est donc, en présence d’une structure hiérarchique verticale de contrôle, d’autorité et de communication à trois niveaux. Les interactions se font essentiellement à la verticale, entre supérieurs et subordonnés. On est clairement ici dans un système mécaniste, où le pouvoir décisionnel et stratégique est situé au sommet hiérarchique, soit au bureau chef. Pour les mécanismes de coordination, on est en présence des mécanismes structurels suivants, soit les contacts directs, les rôles de liaison et les rôles intégrateurs. Pour les mécanismes opératoires, on est en présence de règles et de politiques, de programmes, plans et systèmes de planification et de technologies de l’information. Les systèmes de gestions des ressources humaines sont également impersonnels et relèvent de contacts directs, considérant le fait que le département des ressources humaines se trouve seulement au bureau chef.

3.2.2.3 Adéquation entre la stratégie et la structure organisationnelle

La structure organisationnelle elle, est majoritairement en adéquation avec la stratégie. Dans une optique stratégique d’expansion géographique et d’accroissement des parts de marché, la structure mécaniste par son pouvoir centralisé permet de faciliter la coordination et le contrôle des activités, afin d’atteindre plus efficacement les objectifs fixés. De plus, considérant le fait que le but est d’ouvrir de nouveaux établissements partout à travers le Canada, il est important que la mise en œuvre de politiques uniformes soit facilitée par la structure de l’organisation. De plus, la structure dans le présent cas, permet d’aligner les objectifs des cadres fonctionnels sur les objectifs de direction, afin de mieux faire converger les efforts faire un but commun. La diffusion de l’information y est également favorisée, ce qui permet d’avoir la transmission d’une information juste et uniforme à travers l’organisation. La structure mécaniste de l’entreprise, permet aussi grâce à un réseau adéquat de politiques, de servir de lien entre le bureau chef, les divisions et les fonctions, ce qui permet de canaliser les efforts et de mobiliser les énergies, ainsi que de standardiser et formaliser les règles et les procédures. Pour l’expansion géographique, la structure mécaniste permet aussi la planification stratégique cohérente à l’échelle mondiale. Les plans sont ensuite exécutés par les unités d’exploitation (pays/régions), dont les structures doivent être harmonisées pour permettre l’emploi de politiques et de systèmes communs. Cette formalisation et standardisation du travail permet de favoriser l’efficience de l’entreprise et donc, d’assurer sa rentabilité, ce qui facilitera l’atteinte de ses objectifs stratégique. De plus, le fait que la répartition des ressources financières soit coordonnée par le bureau chef, a pour effet que les fonds sont transférés seulement aux régions et aux marchés dont le potentiel est élevé, ce qui diminue les risques inhérents à l’expansion et à la perte de parts de marché. La forme fonctionnelle est donc propice à l’efficience et à l’adaptation aux variations de la demande et la disponibilité des ressources, car elle se fonde sur un réseau de communication et un processus décisionnel simple.

3.2.2.4 Critiques et recommandations

Malgré la bonne adéquation de la forme organisationnelle et de la stratégie, avec les différents éléments du design organisationnel, on peut en ressortir diverses critiques. Premièrement, par le fait que les rôles sont cloisonnés et que chaque personne accomplit sa tâche comme étant une fin en soi, sans participation réelle à la tâche globale de l’entreprise, cela entraîne une certaine aliénation et inertie chez les employés. La direction doit donc s’assurer de reconnaitre le potentiel des membres de l’organisation, car ce sont eux qui, par leur engagement, leur enthousiasme et leur dépassement, donnent au design organisationnel, son dynamisme et sa vitalité. Il serait donc important d’offrir plus d’autonomie et de liberté aux employés, ce qui augmenterait leur motivation et encouragerait la création et l’innovation au sein de l’organisation, qui est présentement brimée par l’obsession de la formalisation du contrôle. De plus, il serait intéressant de mettre sur pied, un programme de récompense pour les employés performants. Les employés seraient donc amenés davantage à se surpasser et se sentiraient comme prenant parti à la réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise. De plus, on constate un manque important de structure au niveau de la gestion et de l’évaluation des ressources