Innovation incrémentale et Innovation de rupture

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Si l’entreprise cherche à lancer une innovation de rupture, sa stratégie va consister à identifier un besoin qui n’est pas adressé ou très peu. Ce qui veut dire que l’utilisation de son produit va probablement impliquer de nouveaux usages, ou des changements de comportement de ses clients. Réussir à introduire une telle innovation sur le marché place automatiquement l’entreprise innovante dans une position de force puisqu’en tant que première arrivante, elle est, au moins au départ, le seul maître à bord. Cependant, cette stratégie est loin d’être la panacée, et ce pour plusieurs raisons :

Tout d’abord, l’entreprise va devoir consentir à réaliser de coûteux investissements. Déjà en termes de communication, non seulement pour faire connaître son produit, mais aussi pour expliquer avec pédagogie à ses prospects en quoi consiste le produit et quelle valeur il va leur apporter. Ce n’est pas la partie la plus simple puisque jusqu’à présent, ses prospects s’en sortaient très bien sans même avoir conscience qu’un produit comme le sien pouvait exister. Etant donné que la majorité des personnes sont plutôt résistantes au changement et préfèrent conserver leurs habitudes, les convaincre d’adopter ce produit et de changer leur usages ne sera pas forcément simple. La stratégie de communication devra être particulièrement efficace.

Ensuite, s’il s’agit d’un produit technologique, il faudra aussi compter sur des dépenses de R&D (équipements, compétences, brevets) pour s’assurer de rester en pointe.

Acquérir une position de leader sur un nouveau marché implique également que l’entreprise va devoir croître rapidement, et donc investir massivement dès le lancement de son produit., il faudra trouver des sources de financement suffisantes pour accompagner la croissance de son activité.

Enfin, les cycles de vente d’une innovation de rupture peuvent être très longs, en tout cas plus que pour des produits classiques. C’est un facteur de risque pour la trésorerie, un élément vital si l’entreprise est une TPE ou une PME.

Ces points illustrent que si l’innovation disruptive peut être un atout déterminant dans le lancement d’un nouveau produit, elle représente aussi une stratégie assez risquée.

D’un autre côté, si l’entreprise part plutôt sur une stratégie d’innovation incrémentale, elle va chercher à se différencier sur un marché existant en proposant une meilleure offre : moins chère, de meilleure qualité, plus simple…avec comme objectif de prendre des parts des marchés aux acteurs déjà présents. Dans ce cas, pas besoin de proposer une innovation majeure, l’entreprise va plutôt identifier des points d’amélioration sur les produits existants sur son marché cible et choisir ceux qui lui permettront de séduire la clientèle qu’elle cible. Dans le secteur de l’aviation par exemple, c’est la stratégie utilisée par Ryan Air qui a mis en place des processus plus simples qui lui ont permis de proposer une offre plus accessible dite « low cost ». L’avantage de cette approche, c’est qu’elle est à priori moins risquée puisque :

- Son concept a déjà été validé par ses concurrents, elle ne fait que l’améliorez pour une cible définie.

- Elle a besoin de moins d’efforts de communication à faire puisque elle n’a plus besoin d’expliquer à ses prospects le principe de son produit.

- Elle a besoin de moins de fonds, car pas de période de R&D longue et coûteuse.

- Son Time to market est plus court, donc elle a moins de chances d’arriver trop tard ou de rater une évolution de son marché cible.

Par contre sur le long terme, c’est une approche moins rentable que la stratégie de rupture. Dans la mesure où l’entreprise arrivera après les autres, elle aura beaucoup de difficultés à obtenir une place de leader et si elle y arrive, ce sera au bout de longues années. Or les études empiriques du cabinet BCG ont montré que sur un marché mature, c’est souvent l’entreprise leader qui a la meilleure rentabilité. Outre les économies d’échelles que peut obtenir le leader, il bénéficie d’un pouvoir de négociation accru sur ses fournisseurs et, plus globalement, d’une meilleure structure de coût. Par ailleurs, les concurrents ne manqueront pas de réagir à son entrée sur le marché, ce qui peut aboutir à une baisse générale des prix et donc, au final, à une faible rentabilité de son activité.

- L’innovation de rupture chez Apple

Après avoir souffert d’une concurrence féroce à la fin des années 90, le géant Apple a su se renouveler grâce à une stratégie révolutionnaire qui mène vers une innovation ciblée.

En 2001, Steve Jobs annonce : ‘‘Le Mac doit devenir la plate-forme numérique de notre mode de vie numérique naissant’’. Quelques mois plus tard, Apple présente une série de logiciels permettant d’assurer l’interface entre les différents appareils électroniques et leur Mac : iMovie pour la vidéo, iTunes pour la musique, iDVD pour les DVD et enfin l’application ‘‘Image capture’’ pour le transfert des photos.

Cette stratégie a été la clé de la réussite actuelle d’Apple car :

- Elle s’est appuyée sur les premiers signes d’un comportement de fond des clients souhaitant passer progressivement à l’ère du numérique,

- Elle a permis de modifier les règles de la concurrence. A présent, Apple ne se bat plus seulement sur le hardware mais aussi, et surtout, sur le software et le service,

- Elle a fait converger toutes les compétences de l’entreprise vers un but commun, partagé à tous les niveaux de l’organisation.

Au cours de la même année 2001, Steve Jobs demande à une équipe d’ingénieurs et de designers de créer l’iPod, un nouveau baladeur numérique, ergonomique, au design innovant, avec une capacité de stockage de 800 CD. Une vraie révolution technologique par rapport à l’ancien Walkman de Sony. Quelques mois plus tard, Apple inaugure l’iTunes, une application gratuite qui permet d’organiser et de lire le contenu audio et vidéo numérique sur l’ordinateur.

Apple suit toujours le même schéma : Innovation produit et ensuite création de service(s) associé(s). C’est le cas aujourd’hui même avec l’iPhone et iPad qui bénéficient d’un nombre croissant d’applications payantes.

En 2003, conscient de