Boeing Case

Boeing Case

==========

1. Comment décririez-vous l'approche de Boeing en gestion de projet ?

L’approche

Boeing utilise une méthode dite « classique » qui se caractérise par trois grandes phases séquentielles :

1. La définition du programme (mai 1973-1977)

2. La définition des coûts

3. La production

Cette approche s’appuie sur l’estimation des tâches du projet ainsi qu’un processus afin de superviser et contrôler ces dernières.

Les éléments de base

* Outils de gestion de projet : Plan de démarrage principal (Master Phasing Plan), techniques d'estimation paramétriques, système de planification et de contrôle des changement, gestion de visibilité et communication régulière, courbes d’apprentissage.

* Rencontrer les échéanciers est une priorité élevée pour les gestionnaires (donc s’engager à un calendrier puis incorporer les changements à mesure.

* Travail d'équipe, coopération inter fonctionnelle, dévouement aux engagements.

Forces

* Capacité à bien évaluer les projets grâce à des outils sophistiqués et efficaces (notamment le Master Phasing Plan).

* Respect des échéanciers.

* Bonne communication, essentielle à la gestion de projet.

Faiblesses

* Il faut tout faire bien du premier coup car elle ne peut pas permettre de retours en arrière. C’est particulièrement vrai pour la phase de la planification du projet. Une fois qu’on a pris une décision, on vit avec plusieurs années.

________________

1. Que pensez-vous de la technique d'estimation paramétrique de l’entreprise ?

Je trouve l’approche excellente. L’expérience du passé permet certes une bonne base qui permet d’évaluer le nouveau programme de conception et de production du Boeing 767 avec un certain niveau de confiance et d’engagement. Elle permet aussi d’établir des cibles (en termes de coûts et d’efforts) crédibles à atteindre.

Il faut toutefois demeurer prudent. Une estimation demeure une estimation et, par conséquent, demeure imprécise. En quoi ce projet est-il différent des précédents ? A-t-on aussi pondéré avec rigueur ces différences ? Qu’en est-il de la qualification des employés (niveau d’expérience), a-t-elle été prise en compte dans les calculs ?

Le texte précise (page 12) que « les courbes ont été utilisées de la même manière dans tous les centres [1]». Je trouve cette approche bien optimiste et aussi dangereuse.

Chez Bombardier, l’approche d’estimation est similaire. Même si de telles courbes sont appliquées, les résultats varient beaucoup d’un programme à l’autre. C’est particulièrement vrai avec le programme de la C Series.

Que pensez-vous de l’affirmation de Wilson : « an airplane is an airplane » ?

C’est très simpliste comme affirmation. Oui, un CS300, c’est assez comme un CS100, un CRJ900 et un CRJ1000 se ressemblent beaucoup. Toutefois, la C Series, la CRJ Series et la Q Series (tous trois des avions commerciaux) sont très différentes les unes des autres (tant dans leur conception que dans leur production). Les avions d’affaires et les avions commerciaux sont encore beaucoup plus différents. Le cycle de vie des projets est toutefois le même.

3. Comment Boeing gère-t-il les risques ?

* Risques financiers

* S’assurer d’avoir un bon projet, bien réfléchi et planifié grâce à une méthodologie et des processus rigoureux qui comprend une définition du programme et des coûts.

* S’assurer d’un carnet de commandes ferme avant de poursuivre le projet.

* Risques de marché

* Pour minimiser les risques de marché, Boeing fait une évaluation ainsi qu’une recherche du marché afin que son nouvel avion y réponde. Il s’agit de comprendre et d’estimer des besoins futurs (nombre d’avions, besoins, préférences). Les configurations sont travaillées conjointement avec l’ingénierie, le marketing et la production, puis discutées avec les compagnies aériennes.

* Boeing conçoit et développe des avions avec un design flexible qui permet des modifications à l’avion. Avec un seul avion, on pourra donc facilement faire une « famille d’avions » réduisant ainsi le risque financier. Bombardier le fait aussi. L’avion d’affaires Challenger a servi de base pour nos appareils CRJ. Le développement du CS100 a servi au développement du modèle CS300 et, souhaitons-le, du futur CS500 dont Boeing a bien peur.

* Risques technologiques

* Afin de mitiger les risques technologiques, trois questions sont posées afin d’évaluer les technologies : Quelle valeur au client, est-ce que risques technologiquement acceptable, et si ça peut entrer dans les coûts et échéanciers.

* Risques de production

* Boeing n'assume plus tous les coûts de développement