Analyse de gestion

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des produits en grande partie au goût traditionnel. Leur objectif est clair, il n’est pas d’élever l’entreprise au premier rang au Québec, c’est impossible, mais ils veulent plutôt consolider leur deuxième position tout en travaillant à devenir un deuxième acteur d’importance au Canada. Depuis 2001, ils ont, grâce à un important projet d’agrandissement et de modernisation, réussi à doubler leurs ventes et ajouter plusieurs produits à leur gamme. D’ici trois ans, la direction a comme objectif de doubler la production de l’entreprise. Pour appuyer cette croissance, Chevalier veut dans un premier temps étendre ses activités en Ontario et dans les provinces de l’Atlantique. L’entreprise estime que leur secteur d’activité est en pleine croissance et que le potentiel est présent, car les Canadiens achètent annuellement plus de 400 M$ de produits de boulangerie sucrée et que ce secteur connaît une croissance annuelle de plus de 10 %. De plus, la PME vient d’ailleurs de mener un processus de consultation auprès des consommateurs en vue d’améliorer ses produits. Une deuxième phase du plan de développement de l’entreprise prévoit une expansion par fusions ou acquisitions. Ils veulent élargir leur gamme de produits en ajoutant possiblement des tartes, des brioches, des beignes ou des biscuits.

Nous allons maintenant faire des liens entre les concepts vus dans le chapitre six « La gestion stratégique » et les données fournies dans notre article. On peut dire que « Pâtisserie Chevalier ne manque pas d’appétit » nous réfère directement à la gestion stratégique. En effet, on définit clairement leur vision de l’entreprise qui est de consolider leur deuxième position tout en travaillant à devenir un deuxième acteur d’importance au Canada. On fait référence également à la deuxième étape de cette gestion soit de fixer les objectifs stratégiques. Ceux-ci sont énoncés simplement, ils sont de doubler la production de l’entreprise d’ici trois ans. Pour atteindre les objectifs fixés, nous avons besoin de moyens et de stratégies. Deux stratégies seront mises de l’avant. Chevalier veut dans un premier temps étendre ses activités en Ontario et dans les provinces de l’Atlantique. Une deuxième phase du plan de développement de l’entreprise prévoit une expansion par fusions ou acquisitions. Il est intéressant de voir que l’entreprise Chevalier veut avoir recours à plusieurs stratégies directrices différentes. En autres, elle entend utiliser une stratégie de concentration sur leurs gâteaux traditionnels. Ils veulent utiliser la mise au point de produits, c’est à dire en améliorant ses produits offerts sur ses marchés courants car ils viennent de mener un processus de consultation auprès des consommateurs pour aller en ce sens. On veut également contribuer à la croissance par l’option de l’expansion géographique. La deuxième phase de leur plan nous réfère également à la possibilité d’avoir recours à de l’intégration horizontale par les fusions et acquisitions. Notre article nous laisse entendre que la stratégie directrice de diversification serait un autre moyen d’atteindre les objectifs fixés. En effet, outre ses produits premiers qui sont les petits gâteaux, l’entreprise serait intéressée à élargir leur gamme de produits en ajoutant possiblement des tartes, des brioches, des beignes ou des biscuits. Cette diversification serait une diversification de type connexe car ses nouveaux produits sont apparentés aux siens. Alors, leur bassin de clients et les leurs canaux de distribution correspondraient à leurs clients existants. Donc, l’intégration de ses nouveaux produits serait alors plus simple. L’article nous mentionne également que l’entreprise compte tirer profit du taux de croissance du marché qui est de 10 % et des tendances de consommation qui favorisent les produits de pâtisserie au « goût traditionnel », produits qui correspondent à ceux fabriqués par Chevalier.

À la suite de cette analyse, on peut voir que l’entreprise Chevalier dispose sûrement d’une bonne gestion stratégique et peut voir que ses stratégies et objectifs sont clairement définis afin d’assurer une bonne croissance dans les années futures. L’entreprise nous montre que leurs interventions passés ont été efficaces car leurs ventes ont déjà doublé depuis 2001. Mais, il est certain que l’article ne nous révèle que certains éléments. Car, le portrait est bien incomplet afin de déterminer si ces objectifs et stratégies seront efficaces. Il sage de vouloir être deuxième dans le marché québécois et celui du Canada, car avec une part de marché qui n’atteint que 10%, son principal concurrent ne doit pas vraiment prendre de mesures particulières afin de contrer sa croissance. Cependant, prendre de l’envergure l’enverra un jour où l’autre dans la cour des grands et à ce moment là, la concurrence pourrait contrecarrer ses objectifs et stratégies. C’est pourquoi, il est extrêmement important pour une entreprise de faire une bonne analyse de l’environnement. Il va sans doute que Chevalier doit être conscient de ces facteurs mais il aurait été intéressant d’en faire mention dans l’article. Et que dire de la tendance pour les produits sains et moins gras. Que réserve la tendance à long terme pour les desserts de type sucré ? Tout cela relève du défi qu’aura cette entreprise et ses dirigeants à réussir ses objectifs ambitieux.

Annexe

Le maître du jeu

3 février 2005

Kathy Noël, Commerce

Au Québec, environ 2000 jeunes de 26 ans en moyenne travaillent dans le domaine des jeux vidéo. La moitié d’entre eux se rendent tous les matins chez Ubisoft, une multinationale française venue s’installer au Québec en 1998. En cinq ans, ce studio est passé de 300 à 1000 employés. Il est devenu le deuxième studio de l’Amérique du Nord en importance et le plus important des treize studios d’Ubisoft dans le monde.

Oubliez les ados boutonneux qui inventent des jeux dans le sous-sol de leurs parents. Le marché du jeu est évalué à 30 milliards de dollars américains à l’échelle mondiale, avec un taux de croissance annuel de 9%.

Celui qui soutient cette croissance fulgurante chez Ubisoft à Montréal est un dirigeant discret, mais efficace: Martin Tremblay, 39 ans. Si discret que même le grand patron d’Ubisoft en France, Yves Guillemot, ne se souvient pas de l’avoir rencontré lorsqu’il l’a embauché! Martin Tremblay est si efficace qu’aujourd’hui,