Analyse CICR

...

le CICR au changement et quelles sont les forces de résistance au

Changement ?

On se référant à l’analyse des forces de Kurt Lewin, l’on peut définir les forces de mouvances et de résistances du CICR comme ce qui suit :

Pour ce qui des forces de mouvances pour le changement, on peut définir la Complexité de l’environnement et les mutations du contexte humanitaire comme une première raison qui pousse l’organisation a accepter dans un premier temps la nécessite du changement et d y prévoir un plan pour les y conduire. La concurrence et la naissance de nouveaux acteurs sur la scène internationale. Un autre point et pas des moindre serait l’augmentation et l’internationalisation de son personnel. Et finalement sa volonté a être présent à l’échelle mondiale.

Mais ce changement n’est pas sans conséquences et engendre donc des force qui lui résiste et qu’on dénombre comme la peur de perdre sa culture nationale, aussi le désire de garder son centre principal de décision à Genève. La capacité de prestation sur le terrain dépasse la capacité de prestation au HQ, ce qui démontre un manque de poste de gestion pour les expatriés.La crainte d’une déformation de a vision ou d’une politisation de ses actions et de ses interventions. La crainte des potentiels conflits d’intérêts.

- Suite à votre réponse à la question 2, comment cette culture organisationnelle pourrait-elle aider ou nuire à l’atteinte des objectifs que se donne le CICR dans le cadre de son plan stratégique ? Dans votre réponse, considérez si l’approche du CICR, quant à sa nouvelle stratégie, ressemble davantage au modèle de contrôle ou au modèle d’adaptation décrits dans le document de Susan Schneider et de Jean-Louis Barsoux reproduit au texte #13 sur Athenap.

Un ensemble de pression interne et externe ont poussées le CICR a s’internationaliser et a réfléchir et projeter de nouveau plans stratégiques pour mieux faire face a ces éventuelles menaces . Ceci étant, de notre analyse de sa culture organisationnelle et selon le model culturel de stratégie « model de control » comme décrit dans le texte de barouseau, nous pouvons considérer que la compostions du CICR et la nature de sa direction …… comme étant …… la clé de voûte qui contribuerait fortement a la réalisation de cette stratégie organisationnelle, cela dit…..

Une bonne compréhension de la structure de gouvernance de la Croix-Rouge nous aidera à apprécier davantage la culture organisationnelle du CICR. L’organisation est composée de cinq organes directeurs : l’Assemblée, composé de 15-25 membres d’origines suisses; le Conseil de l’Assemblée, composé de cinq membres d’origines suisses; la Direction, l’organe exécutif de la CICR, est composé de six membres d’origines suisses ; la présidence est composé d’un président et vice-président d’origines suisses; et, l’Audit interne.Nous remarquons que le corps décisionnel de la Croix-Rouge est ainsi composé à 100% d’hommes et de femmes d’origines suisses, et pour être plus précis majoritairement d’origines suisses françaises.

Nous allons nous servir de l’étude de Geert Hofstede afin de décrire la culture organisationnelle du CICR. La distance hiérarchique du CICR est forte puisque la gouvernance de la Croix-Rouge est rigide. La composition de la structure de gouvernance est prescrite par la loi habilitante de l’organisation. Les membres des organes décisionnels sont ainsi tous d’origines suisses et se situent au siège social de l’organisation, soit à Genève. Les directeurs et les chefs de missions sont également majoritairement suisses. Alors que la majorité des expatriés et des agents sur le terrain sont d’origine non-Suisse. La distance hiérarchique est ainsi très forte en raison du fait que la hiérarchie de l’organisation est très définie. L’organisation a une orientation plutôt individualiste. Le développement du personnel ne semble pas être une priorité de l’organisation puisqu’il n’y a pas de mécanisme formel qui aide avec la planification de carrière. Les besoins opérationnels de l’organisation excèdent souvent la capacité opérationnelle de celle-ci, ce qui fait qu’il y a beaucoup de pression sur les employés plus juniors. La Croix-Rouge est également majoritairement composée d’hommes, autant sur le terrain qu’au siège social. L’organisation recherche également des qualités souvent associées aux hommes, par exemple : résistance aux stress, et les capacités de négociations. Finalement, l’organisation a un degré de contrôle élevé puisqu’il y a des mécanismes de contrôle rigides. Toutes les décisions stratégiques sont centralisées, soit prises au siège social, par des membres d’origines suisses. Les organisations nationales n’ont ainsi pas de marge de manœuvre et ne peuvent participer au processus de prise de décisions.