Stratégie et Politique Générale

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L’évolution du domaine

1950 : La planification Stratégique (Général Electric)

1ere approche en termes de rationalisation de la réflexion / action stratégique

Idée :

- Evaluation des ressources, compétences, actifs

- Sur la base des ressources disponibles, on va fixer des grands objectifs sur plusieurs années (croissance, lancement de nouveaux produits, implantation dans de nouveau pays…)

- On décline les objectifs en mesures opérationnelles

Problème :

Pas de prise en compte de l’environnement et notamment de la concurrence car à l’époque il y avait une offre

1960 : le positionnement concurrentiel

On va rajouter la prise en compte des concurrents

(Matrice BCG) on intègre l’environnement sous l »’action des concurrents

On est positionné mais avant d’investir on se demande si on a une position concurrentielle acceptable (on prend en compte les concurrents)

1970 : Le projet PIMS

Mesure de la performance des activités sur un échantillon d’entreprises

Pour chaque activité, on va mesurer des variables stratégiques :

- Internes : entreprise (intensité de la R&D)

- Externes : environnement (taux de croissance du secteur, turbulence technologique du secteur…)

Ils vont essayer de voir les variables qui ont le plus d’impact sur la performance.

Conclusion de l’étude :

Les variables liées à l’environnement ont le plus d’impact sur la performance (80%)

La majorité de la variance du succès est liée à la nature de l’activité.

- On est sur une activité qui va bien on réussit sinon on échoue

- Il faut donc voir avant les autres quelle activité est la plus porteuse.

Remise en question de la conclusion : deux limites

- On ne prend pas en considération l’impact temporel des choix stratégiques

Performance = variable à un instant t

- La conclusion est vraie dans des contextes très favorables (ex : années 70)

Ce qui fait la différence ojd c’est qu’on est bon ou mauvais

- c’est la gestion stratégique et non à la vision stratégique.

1975 : Le « FIT » :

Schéma (p19) : Adéquation qualitative entre ressources de l’entreprise et exigences de l’environnement

- La performance s’obtient en faisant en sorte que les ressources soient en phase avec la configuration de l’environnement

- C’est le rôle stratégie

- Analyser l’environnement

- Déterminer les stratégies adaptées :

Ce sont des stratégies de recherche d’avantage concurrentielles

En fonction de la nature de l’environnement, il y a 2 types de stratégie qui permettent de générer un avantage concurrentiel

(Réflexion en termes de compétitivité)

- Différentiation : Proposer plus de valeur aux clients que les autres d’où un prix plus élevé

- Domination par les couts : proposer le mm produit que les concurrents mais en moins cher cad maitriser les couts, proposer des prix inférieurs tout en conservant la marge.

A côté de ces 2 stratégies, il y a des stratégies hybrides.

Aujourd’hui, les stratégies sont à dominantes cout ou différentiation tout en se préoccupant un minimum de ce qui n’est pas au cœur de leur stratégie.

Ces entreprises sont les plus pérennes ; elles ont moins de risque de disparition car un peu moins sensible aux modifications de l’environnement.

- Construire les compétences correspondantes

1985 : le développement de la logique coopérative (p22)

Le problème du choix cout/différentiation : on s’aperçoit qu’on a de plus en plus de mal à assumer seul le développement des ressources nécessaires à la mise en place de ces stratégies : on a plus assez de ressources

- Développement d’une logique coopérative

Synergie :

Si on gère des ressources indépendamment, la somme des résultats sera inférieure au résultat obtenu que si on gère des ressources conjointement (du fait d’effets de complémentarité).

La rente ne pourrait pas exister si on ne mettait pas en commun l’activité.

Rente Ricardienne :

On a un actif qui génère de la richesse (rente économique)

Exemple : Alliance Pixar & Disney (1991-2006)

PIXAR :

- Compétences 3D pas de capacité

- Pour l’entreprise Pixar rien ne change, ce sont les actionnaires qui s’approprient la majorité des gains lors du rachat de leur entreprise

DISNEY :

- Capacité sans personnage

- Perte pour l’entreprise lors du rachat

1990 : Intensité stratégique (RBM) (p30)

Evolution de l’environnement sur 2 dimensions