Les suites d'une transformation technologique

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Aujourd’hui, à la lumière des différents problèmes évoqués précédemment, nous pensons que la problématique centrale s’oriente autour des tensions et des clivages nés entre les employés suite à l’introduction de la chaîne dédiée. Nous croyons en effet que la compréhension de la source de ces conflits, ainsi que leur résolution et plus globalement la prévention de leur réapparition, permettra de faire repartir la productivité de l’organisation à la hausse.

2.2​Définition de la cause

La stratégie d’introduction de la chaine dédiée au sein de l’organisation, nous apparaît comme la cause principale de la dégradation du climat de travail observé, et donc par ricochets de la perte de productivité associée. Le processus de changement vécu ne semble pas avoir été clairement définis en amont aux opérateurs. Ces derniers ont été informés de ce qu’il allait se passer, mais en aucun cas on ne leur a défini les raisons de cette transformation, et on ne les a pas vraiment consultés. Finalement, Marc a entamé cette transformation en manquant de prendre en compte l’ensemble du facteur humain rattaché à la situation. Or, comme nous l’explique Omar Aktouf, « le gestionnaire […] doit tenir compte d’une organisation informelle qui possède sa dynamique propre, pouvant entraver ou faciliter la poursuite des objectifs de l’organisation formelle. »1. En manquant d’attention vis à vis des dynamiques de groupes informelles s’étant installées au fil du temps au sein de l’entreprise, ainsi que ne prêtant pas attention aux valeurs, ou aux croyances de ses salariés, Marc a pu facilité le développement d’attitudes négatives. Il a pu adopter des attitudes et des décisions allant alors à l’encontre des opinions des salariés, provoquant divers sentiments tels que l’incompréhension, la frustration, la jalousie ou encore la colère. Tout cela menant à une certaine résistance collective au changement. Collerette, Lauzier et Schneider (2013) nous indiquent dans leur ouvrage que pour augmenter les chances de réussite de son changement, Marc a manqué de « prêter une attention toute particulière aux facteurs qui pourraient susciter l’apparition de résistances chez les destinataires ». Il semblerait que cette étape est été manquante dans notre cas.

2.3 Définition des conséquences

Marc a de la difficulté à faire face au problème de démotivation de ses employés sur les chaînes de production. Ces derniers expriment un mécontentement envers les femmes dans le nouveau secteur, et les travailleurs de l’ancien secteur manifestent leur jalousie envers les conditions des travailleurs des opérateurs de la nouvelle machinerie. Un conflit intergénérationnel ainsi que des tensions entre les techniciens et la chaîne de production nuisent grandement à la collaboration entre les travailleurs. En autre, l’augmentation de l’absentéisme du personnel est à l’origine des journées improductives par l’arrêt des machines et un surplus de travail pour le personnel présents pour la réalisation des activités. Le manque de motivation et de collaboration des travailleurs engendre un manque d’efficacité et une absence d’esprit d’équipe et de synergie entre les différents acteurs de l’unité de production dans son ensemble. Marc est préoccupé car la situation risque de s’envenimer sans mesure appropriée. Il est difficile de concevoir que les objectifs de production dans les circonstances puissent être atteints ce qui ne permet pas de rentabiliser l’investissement pour la chaîne dédiée. Toutes ses répercussions risquent de grandement mettre en périls la productivité de l’entreprise et par le fait même sa santé financière.

3. RÉSOLUTION DU PROBLÈME

Solution proposée : un développement organisationnel pour améliorer la productivité

Marc et son équipe peinent aujourd’hui dans la conduite du changement de l’entreprise. Les changements sont incontournables pour les entreprises. Il s’agit “ d’une rupture entre l’existant obsolète et un futur synonyme de progrès” [3] trouvant sa raison d’être dans l’évolution de l’environnement de l’entreprise (évolution du marché, de la technologie, des lois etc.) Mais encore, faut-il qu’il soit vu comme une approche de gestion favorisant l’adhésion de toutes les parties de l’entreprise garantes d’une véritable synergie d’ensemble. Cela car il touche tout à la fois les pratiques, les conditions de travail, l’organisation, les métiers, la stratégie et la culture de l’entreprise.

C’est en appliquant les principes du tétraèdre stratégique [4] que nous avons pu orienter notre réflexion et proposer une solution. Cet outil d’analyse permet à l’entreprise d’analyser son positionnement, au regard de ce qu’elle est et de ce qu’elle fait. Ainsi elle lui permet non seulement de détecter, pour les saisir, les opportunités de changement qui s’offrent à elle ; mais aussi d’enrichir sa compréhension d’une situation managériale, par l’analyse des contextes internes et externes. Plus spécifiquement, notre analyse nous a permis de conclure plusieurs choses. L’entreprise a cherché à adapter sa façon d’offrir son service, cela afin de garder un avantage concurrentiel. Cependant elle a fait cela sans prendre en compte le fait que la stabilité de l’organisation, repose sur un équilibre entre tous les pôles du tétraèdre stratégique. Ainsi, tous les éléments de ce dernier doivent rester cohérents les uns avec les autres. De fait, la modification d’un ou plusieurs des éléments, affecte directement la pertinence des autres. Dans notre cas, seul un pôle a été modifié : la mission, sans que les autres n’aient été adaptés. Ainsi, notre solution vise à rééquilibrer ce manquement, notamment en faisant évoluer la philosophie de l’entreprise afin qu’elle entre en phase avec la nouvelle mission, mais aussi en adaptant la structure de l’entreprise.

Pour ce faire, nous prônant la mise en place d’un développement organisationnel (DO), afin de modifier les attitudes, les perceptions et le comportement des individus au bénéfice de l’efficacité organisationnelle. Dans ce sens, nous pensons qu’aider l’entreprise à développer un management plus collaboratif l’aidera à améliorer sa performance. Cette nouvelle philosophie mettant en exergue des valeurs comme le respect, la solidarité, la responsabilisation ou encore la collaboration, l’aidera non seulement à retrouver sa productivité, mais aussi à prévenir les prochains changements influencés par des facteurs externes. Aussi, cette amélioration permettra de prendre en compte