Evaluer son style de management

...

proposition B :

Vous créez un groupe de vendeurs chargés de définir leurs besoins et de traiter en direct avec les services informatiques. Vous déterminez des échéances avec eux et vous attendez les résultats.

proposition C :

Vous vous associez à un groupe comprenant des vendeurs et des informaticiens. Vous aidez ensuite le groupe à mettre en rapport les besoins des uns, avec les propositions des autres. Vous vous retirez progressivement pour laisser ce groupe mettre en œuvre le système. Vous intervenez aux dates-clés de l'opération ou en cas de difficultés.

proposition D :

Vous créez un séminaire de réflexion sur les nouveaux moyens informatiques réunissant les vendeurs et les informaticiens. Vous en profitez pour annoncer votre projet en développant tous les avantages du système. Vous répondez aux questions avec l'aide des spécialistes et d'un collègue venu d'une autre région dans laquelle le système a été implanté avec succès. A la fin de l'opération, vous annoncez que vous constituez autour de vous un groupe de travail chargé de piloter l'opération.

cas n°4 : un projet ambitieux

Cet ingénieur d'étude (30 ans) est arrivé depuis deux ans dans votre service. Vous lui avez confié des activités variées qu'il a toujours accomplies avec sérieux et efficacité, mais avec des méthodes qui vous ont surpris, bien que vous en reconnaissiez, après-coup, la validité.

Vous avez eu à plusieurs reprises l'occasion de vérifier qu'il travaillait en bonne intelligence avec ses collègues, et qu'il était très apprécié pour ses compétences, sa disponibilité et son engagement dans les activités.

Il vous a proposé une idée qui conduit à réaliser un projet assez ambitieux dont la réussite serait importante pour l'ensemble du service. Après mûre réflexion, vous avez décidé de lui confier la conduite de ce projet.

proposition A :

Vous consacrez du temps à lui expliquer les méthodes à mettre en œuvre pour conduire ce projet. Vous organisez ensuite pour lui des rencontres régulières avec un ingénieur plus ancien, qui pourra le conseiller aux moments-clés. Vous vous réservez d'intervenir lors des phases les plus délicates.

proposition B :

Pour éviter toute dérive, vous avez mis par écrit les protocoles de travail et défini les moments où vous ferez le point sur l'avancement du projet. Vous planifiez des rencontres régulières avec votre collaborateur pour examiner la manière dont il conduit les opérations.

proposition C :

Vous échangez sur le projet avec votre collaborateur, puis vous lui demandez de vous exposer la manière dont il compte s'organiser pour le mener à bien. Vous lui confiez le suivi de l'opération, en prévoyant des moments de rencontre et d'échange pour faire le point.

proposition D :

Vous confiez le projet dans son ensemble à votre collaborateur, en restant disponible (à la demande) pour toute question qu'il aurait à vous soumettre.

cas n°5 : la troisième réunion

Vous venez d'être nommé responsable d'un groupe de travail composé de personnes provenant de différents services. La tâche de ce groupe est de proposer à la direction du département des mesures pour simplifier les procédures administratives et les circuits d'information. Vous ne possédez pas d'autorité hiérarchique directe sur les participants.

Dès les premières réunions, l'ordre du jour ne peut être respecté. Certains de vos collègues monopolisent la parole, d'autres s'égarent dans des conversations sans rapport avec l'objet du travail ou profitent de la réunion pour traiter des affaires personnelles. L'absentéisme s'accroît. En aparté, un de vos amis vous fait remarquer que "certains pourraient avoir intérêt à ce que ce travail de groupe n'aboutisse pas". Vous abordez aujourd'hui la troisième réunion.

proposition A :

Vous demandez aux participants leur point de vue sur l'évolution de la situation, afin de construire avec eux un nouveau plan de travail.

proposition B :

Vous démarrez la séance en rappelant les objectifs du projet, l'engagement de la direction dans cette opération, et les maigres résultats atteints. Vous poursuivez en expliquant (sans entrer dans les détails) comment il convient de travailler à partir de maintenant. Vous sollicitez les réactions des participants et vous répondez à leurs questions pour construire un nouveau plan de travail.

proposition C :

Vous annoncez la situation en posant clairement le problème auprès des participants, puis vous redéfinissez les objectifs du groupe et les méthodes de travail. Vous vous assurez que tous les ont perçus et y adhérent, vous répondez aux questions éventuelles, puis vous engagez une réunion au cours de laquelle vous êtes très attentifs au respect des horaires et des thèmes de travail.

proposition D :

Mentionner ce problème serait lui donner trop d'importance, vous poursuivez la séance selon l'ordre du jour normal. Mais vous faites comprendre par votre attitude que vous attendez des résultats de la réunion d'aujourd'hui.

cas n°6 : un jeune collaborateur

Ce collaborateur (25 ans) vient d'arriver dans votre service depuis trois mois, après deux ans passés dans une autre entreprise. Il doit beaucoup apprendre, car son travail est différent de ce qu'il connaissait avant, et s'adapter à ses collègues de travail, avec lesquels les relations sont pour l'instant satisfaisantes. Actuellement, il manifeste peu d'initiative et semble manquer de confiance en lui, mais vous êtes convaincu qu'il possède un certain potentiel.

proposition A :

Vous lui confiez des projets difficiles qui lui permettent de révéler ses possibilités et de les faire connaître à ses collègues. Vous évitez d'être trop présent pour ne pas l'influencer.