Analyse Dynastar

...

Afin de développer sa marque, Dynastar devrait également proposer un segment Snowboard afin d’élargir sa gamme et entrer sur de nouveaux marchés à l’image de Salomon, APO, Rossignol, etc.

Pour les fabricants de skis, et pour les éléments externes, il y a plutôt plus de menaces. Mais au contraire, il y a peu de faiblesses pour les éléments internes. Ce phénomène vient de l'autoprotection d’entreprise: c’est-à-dire que les entreprise ne montrent pas leurs faiblesses à l’extérieur.

Mais Dynastar a de nombreux avantages par rapport aux autres concurrents du secteur et cela prouve que la compétitivité est assez forte pour dominer le marché.

Analyses des stratégies

1) La stratégie de Dynastar au fil des âges

La célèbre marque de ski, Dynastar est, depuis une quarantaine d’années, implantée en Haute Savoie (Sallanches) et produit plus de 500000 paires de skis par ans.

A l’origine distributeur de skis (les Starflex, fabriqués à base de Plastique Synthétique), Dynastar est née de la collaboration entre les Plastiques Starflex et Dynamic afin de mettre au point un nouveau type de skis performants et techniquement novateurs : les Compound. Ainsi, le nom de Dynastar vient de la contraction entre Dynamic et Starflex.

L’objectif de Dynastar reste le même : « explorer de nouvelles pistes et innover en permanence pour offrir à chaque skieur la performance et les émotions dont il rêve ».

L'entreprise, créée en 1963 à Sallanches, se positionne sur le créneau technique et innovant. Elle a ainsi contribué à lancer le ski parabolique auprès du grand public, puis les planches pour le « ski-cross », le « freeride » et le « freestyle ».

Aujourd'hui, avec un chiffre d'affaires consolidé de 23 177 518 € en 2012, elle élabore et fabrique toujours ses produits dans son usine de la vallée de Chamonix. Ses dirigeants s'appuient sur cet ancrage au pied du Mont-Blanc pour décliner les valeurs de la marque : « Authenticité, proximité et technicité ». « Nos produits doivent avoir une âme », n'hésite pas à affirmer Bernard Liatti, membre du directoire de Rossignol et directeur général de Dynastar.

Sous la formule lyrique se déploie une stratégie qui, tout en se focalisant sur certains segments de marché, cible les « skieurs impliqués » qui accepteront de payer plus cher pour disposer d'un produit technique.

De plus, la valeur qu’ils mettent le plus en avant est la production à Chamonix (capitale mondiale de l’alpinisme, représente les grands espaces, le dépassement de soi, le freeride) et le Made In France. Dynastar cherche ainsi à mettre en avant sa réactivité et son caractère haut de gamme.

2)Quelles raisons peuvent expliquer la relocalisation en France d’une partie de la production:

La relocalisation d’une partie de la production de Dynastar en France n’a rien de patriotique. Elle est d’abord économique, et un peu symbolique.

Ainsi, Rossignol a rapatrié en janvier 2010 la fabrication de 75.000 paires de skis enfants, produites auparavant par un sous-traitant de Taïwan. En novembre 2012, le groupe rapatrie la production de 30.000 paires supplémentaires.

Cette relocalisation s’est faite sur le site de Sallanches, l’un des sites historiques du groupe, berceau de la marque Dynastar. Ainsi a ce jour, cette usine est la dernière a fabriquer des skis en France depuis la fermeture de Salomon l’an dernier, et produit 170 000 paires par an (sur 850 000 vendues chaque année par Rossignol).

Le volume rapatrié n’est donc pas anecdotique pour Sallanches. Le nombre de créations d’emplois résultant de cette relocalisation est en revanche plus modeste.

En effet le groupe a crée de cette relocalisation une vingtaine d’emplois, pour la plupart des CDD ou des CDI à temps partiel qui ne compensent en aucun cas les importantes suppressions d’emplois qui ont touché le groupe ces dernières années. Effectivement, en cinq ans, le groupe a perdu près de la moitié de ses salariés, passant de 2 300 emplois dans le monde en 2005 à 1 200 aujourd’hui. Soit une suppression de 1100 emplois pour l’ensemble du groupe dont 400 sur le seul site de Sallanches.

Mais alors pourquoi revenir en France? Y-a-t ’il un réel intérêt pour le groupe a revenir en France?

Le calcul a été assez simple pour le groupe Rossignol : les matières premières représentent 70% du coût de la fabrication d’un ski. Or, ces polyéthylènes très spécifiques ne sont fabriqués qu’en Europe. Le fait de devoir les exporter à Taïwan marquait une première contrainte, dont des premiers surcoûts de transport.

De plus, les voyages des cadres en Asie, longs et contraignants, s'avéraient de plus en plus coûteux.

Ensuite, le faible coût de la main d'œuvre n'était pas si intéressant, car la productivité reste faible et le coût du travail en Asie a augmenté ces dernières années : "le faible taux horaire de la main-d’œuvre asiatique est à multiplier avec un temps de fabrication plus long en raison d’une moins forte automatisation, ce qui fait qu’on ne gagne que très légèrement au total" explique Mimmo Salerno (Directeur de l'usine de Sallanches).

La part du coût de la main d’œuvre par rapport ou coût de production globale est relativement faible en France: elle représente effectivement moins de 20% des coûts de production.

De plus, le temps de transport afin de réimporter le produit en Europe (six à huit semaines, par bateau), et la rigidité qui en découle, ont fini de convaincre le groupe Rossignol qu’il était plus judicieux de relocaliser la production en France. «Cela nous permet de produire plus sur commande et moins par prévision. On a moins de risques de pertes», résume le directeur de l’usine de Sallanches.

Et puis il y a aussi le choix stratégique : répondre aux envies des clients qui aiment savoir qu'ils achètent Français !

Stratégie.

Selon Bruno Cercley (président du groupe rossignol), si Rossignol envisage de se positionner sur le marché asiatique alors maintenir une sous-traitance à Taiwan aurait eu un intérêt pour le groupe. Or, 60% des ventes se font en Europe, et le reste en Russie et en Amérique du Nord.

«Le seul marché qui existait en Asie, c’était