Adm1002 Tn3, etude de cas d'entreprise

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«Quelques jours plus tard, Pierre apprend que sa proposition a été rejetée du revers de la main par Mme Boisvert et ce, sans avoir au préalable vérifié de quoi il retourne exactement. Pierre a réfléchi longtemps sur cette problématique; il comprend que la DGA n’a pas informé correctement et ce, de façon volontaire, le président du projet en question. Une fois encore, lorsque Mme Morenz apprend que Pierre réfléchit à une solution, elle lui lance avec mépris : « C’est quoi cette obstination à t’occuper des affaires qui ne te concernent pas?! » Dans ce dossier de réaménagement de l’entrepôt, Mme Boisvert et les autres directeurs sont convaincus qu’on ne peut pas améliorer les choses. Pierre comprend que les initiatives créatrices ne sont ni encouragées ni sollicitées, les directeurs se complaisant, dans une certaine léthargie, à dupliquer les mêmes stratégies, année après année, sans innovation. » (Derossi,2009,p.7)

Deplus, dans cette étude le gestionnaire d’entreprise se doit, et cela en permanence revoir la stratégie présente au sein de son entreprise. La stratégie est un processus d’adaptation continue, mais cette entreprise ne semble pas se soucier de l’importance des stratégies efficaces.

2.1.2 Les causes de la vélusté des équipements et de l’aménagement hétéroclite

Pour cette situation, cela est inacceptable qu’un entrepôt soit dans un tel état, il est très facile de rejeter la faute sur tous les employés, mais à mon humble avis si cela est comme sa et que ça ne s’améliore pas c’est au niveau de la direction qu’il y a un laisser allez, leur degré de tolérance est trop élevé. Avec les extraits du cas, cela démontre bien que ce n’est pas seulement la faute des employés si les comptoirs sont sales et malodorants, il est question ici d’une structure de travail, que malheureusement la direction n’est pas en mesure de faire. « Mme Boisvert et les autres directeurs sont convaincus qu’on ne peut pas améliorer les choses. » (Derossi, 2009, p.7) En partant déjà dans cette optique, cela ne donne guerre envie aux employés d’en faire plus, de toute manière malgré le fait qu’il n’aime pas leur environnement de travail il ne laisse plus rien transparaître.

2.2. Les conséquences du niveau stratégique

2.2.1 Les conséquences du manque d’ouverture

Dans l’étude de cas, il nous démontre un extrait fort intéressant : « Plusieurs demandes et propositions de clients vont donc rester en suspens, car Pierre doit toujours attendre les instructions de Mme Morenz. » (Derossi, 2009, p.6). Avec cet extrait nous comprenons que l’entreprise risque de perdre certain contrat, donc des revenues et de plus perdre des clients. Pierre ne reçoit aucune écoute lorsqu’il essaye de mettre en œuvre quelque chose qui pourrait être bénéfique pour cette compagnie. Pour une entreprise de ce genre, toujours se rentabiliser est en soi très important, car il y a toujours de la concurrence, mais partit comme suit la concurrence aura bientôt le dessus, car elle va peut-être être à l’écoute du personnel ainsi qu’aux améliorations.

2.2.2 Les conséquences de la vélusité des équipements et aménagement hétéroclite

Quand nous entrons dans un magasin, la première impression sur l’endroit est très importante, ce n’est pas nécessairement la qualité du produit, mais le comment il est présenté. Si l’état des lieux est insalubre, il y a des chances que si moi je quitte le magasin et n’y retourne jamais, d’autres le feront aussi. Les lieux et les produits reflètent ce que la compagnie est, nous pouvons affirmer que oui cela est de l’ordre des employés de maintenir la maintenance dans l’établissement, mais par contre la direction doit faire la vérification de ce que les employés font si ce n’est pas le cas le problème cela revient alors à la direction qui sont trop tolérant. Puis pour les aménagements, il se doit d’avoir une méthode efficace pour rendre la productibilité plus facile et pour donner de meilleur rendement, l’extrait qui suit démontre que malheureusement ce n’est pas le cas : « Sur l’aspect de l’ergonomie des opérations, il observe de sa fenêtre de bureau la problématique de la circulation des camions et les contraintes de chargement et de déchargement des marchandises directement dans l’allée centrale du magasin. Le magasin/entrepôt semble avoir dépassé sa limite économiquement viable (en situation de dés économies d’échelle) » (Derossi, 2009, p.7) ils doivent changer cela, un accident pourrait subvenir à tout moment, ainsi causer du tort à la réputation de celle-ci.

2.3 Les causes au niveau administratif

Le niveau administratif se préoccupe de formuler les objectifs opérationnels et les plans d’action en vue de réaliser les objectifs et de coordonner les activités technicoéconomique des unités subalternes. (Management de l’ère de la société du savoir, p.198) Dans l’entreprise Maynard limitée, voici les situations problématiques de niveau administratif ;

2.3.1 La cause de la mauvaise gestion au sein de l’entreprise

La cause de la mauvaise gestion dans cette entreprise est sans aucun doute causée par la direction, je parle ici du trop de pouvoir qu’on donne à Mme. Morenz, ainsi qu’à Mme. Boisvert comme cet extrait nous le prouve : « Le pouvoir au sein de Maynard limitée est centralisé entre les mains de la DGA, Mme Boisvert ,et de la directrice des ventes, Mme Morenz. » (Derossi, 2009, p3). Ceci ne représente pas l’organigramme qu’on nous démontre à la page 3, on aurait dû lire dans ce cas beaucoup de M. Laviolette dans ce cas. Nous pouvons également remarquer dans l’organigramme que chaque directeur (trice) est responsable de son département et le président doit approuver toute demande de décision d’ordre général. Par conséquent, quand Pierre présente sa nouvelle demande de stratégie ; « … il comprend que la DGA n’a pas informé correctement, et ce, de façon volontaire, le président du projet en question. » (Derossi, 2009, p.7) Pierre qui est responsable du service de l’exploitation devrait être mis au courant des problématiques dans son secteur malheureusement encore une fois ce n’est pas le cas ; « … Pendant presque un an, il n’a pas un seul objectif à rencontrer et le Service de l’exportation éprouve des difficultés énormes; il n’a pas été consulté une seule fois sur les stratégies à préconiser. » (Derossi, 2009, p.6)

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