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Changement et gestion du stress dans les organisations

Par   •  1 Juillet 2018  •  5 472 Mots (22 Pages)  •  382 Vues

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- Le changement proposé

Le changement proposé est avant tout un long processus de négociation entre les différents acteurs de l’organisation. Chaque membre, aux deux extrémités de la hiérarchie, devra trouver un sens dans le changement et adhérer à la nouvelle stratégie. Dans ce contexte, les cadres intermédiaires jouent souvent un rôle clé dans les négociations car ce sont eux qui, au final, disposent du pouvoir de faire appliquer tout, ou partie, de la nouvelle stratégie.

- Le changement dirigé

Face à l’inadéquation entre le fonctionnement de l’entreprise et son environnement, tout bon dirigeant réagit en changeant la stratégie, les systèmes de gestion ou la structure organisationnelle. De part son caractère radical et unilatéral, le changement dirigé est considéré comme un moyen d’assurer la survie de l’organisation et d’améliorer ses résultats à court terme. Les décisions prises peuvent être un changement d’activité, une transformation du but stratégique pour répondre à une nouvelle vision des dirigeants ou l’implémentation d’une politique de redressement afin de répondre à une situation de crise grave.

Phases de la conduite du changement

Dans toute conduite de changement au sein de l’organisation, on peut relever 3 étapes principales, à savoir :

- Phase de diagnostic ; où l’on évalue l’état actuel de l’organisation en mettant en relief les différents dysfonctionnements qui en ressortent et entravent la performance optimale.

- Phase de leviers : les middle managers déploient des leviers de communication, de formation et d’accompagnement au profit des collaborateurs afin de créer une adhésion au sein de l’équipe

- Phase de pilotage du changement : c’est la phase de changement opérationnel où l’organisation passe de l’état origine à l’état souhaité

Ces trois phases assez courantes de nos jours, trouvent leurs origines dans le modèle de COLLERETTE, LEGRIS et SCHNEIDER.

Les travaux de ces auteurs ressortent trois grandes phases dans le processus de conduite du changement organisationnel comme le montre la figure ci-dessous :

[pic 4]

Source : COLLERETTE et al. (2003, p.60)

Comme le montre bien cette figure, le processus de gestion de changement organisationnel selon ces auteurs se décompose en trois principales phases :

Phase 01 : Eveil

Ce stade, crucial pour la réussite du changement, débute lorsque les individus portent attention à une sollicitation au changement. C'est le cas du contremaître qui s'interroge sur l'organisation du travail proposée par le département de la qualité ; c'est le cas du vendeur qui se demande s'il doit vraiment compléter les nouvelles fiches sur le profil des clients comme demandé par le service du marketing. Ces personnes sont incitées à changer, et se questionnent sur la pertinence de le faire ou non. Il s'agit donc d'une période de réflexion où l'on soupèse les avantages et désavantages du changement promu par les dirigeants en vue de prendre position. Selon que le bilan sera positif, mitigé ou négatif, les réactions iront de l'enthousiasme au refus, en passant par la résignation.

Phase 02 : Transition

La transition correspond à la période où les gens doivent abandonner les pratiques en vigueur, pour s'apprivoiser d'autres. C'est une période comprise entre les anciens automatismes qui n'ont plus leur place, et les nouveaux qui ne sont pas encore acquis. Ce passage vers de nouveaux automatismes active deux processus interdépendants

- Désintégration : Une désintégration est un processus progressif consistant à déterminer les aspects jugés non adaptés du système. Les anciennes habitudes s'estompent laissant place aux nouvelles pratiques.

- Reconstruction : Au fur et à mesure que la désintégration s'effectue, engendrant des vides fonctionnels, le système se met à la recherche de nouvelles bases, de nouvelles pratiques pouvant l'aider à agir efficacement face aux situations de son environnement. Ces nouvelles pratiques peuvent être proposées ou inventées par elle-même.

Tant sur le plan individuel que sur le plan collectif et organisationnel, la transition est une période souvent marquée par les flottements, de l'ambiguïté, de la turbulence, des tensions, des conflits, des paradoxes, du désordre, du mécontentement, de l'inefficacité et une vulnérabilité de l'entreprise. Pour contrer ces risques, il faut se doter d'un système de pilotage méthodique comportant des mesures d'exception.

Phase 03 : Ritualisation

La ritualisation est une phase au cours de laquelle les nouvelles pratiques commencent à se stabiliser, les doléances s'apaisent, les individus développent graduellement les automatismes et retrouvent un niveau d'efficacité plus élevé. L'enjeu ne se situe pas entre les anciennes et les nouvelles pratiques, mais plutôt dans la recherche d'un état d'équilibre, d'harmonie pour éviter que l'entreprise se retrouve dans une situation inconfortable.

Telle que présentées, ces phases s'étalent progressivement dans le temps et suivant cet ordre parce que l'on ne saurait parler par exemple de la transition si l'éveil ne s'est pas encore réalisé ; car c'est elle qui permet de remettre en cause l'ancien système, d'identifier les problèmes et leurs symptômes avant d'entamer le processus de la transition

Causes de la résistance au changement

Le concept de la résistance au changement est apparu progressivement mais n’est pas récent. Coch et French en 1948 se penchent sur le problème. Les gens acceptent mieux le changement lorsqu’ils participent à la conception de celui-ci car la résistance au changement est d’abord un problème de motivation.

Kurt Lewin (1951) s’intéresse à la dynamique des groupes. Il met en évidence le fait que la résistance au changement provient de l’attachement des individus aux normes du groupe et conclut sur la nécessité de travailler sur ces normes, de les faire évoluer pour autoriser des changements « collectifs ».

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