Stratégie en management

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Écologique (réchauffement climatique, changement de normes, etc)

Politique : Stabilité Monnaie Fiscalité Europe

Économique : Croissance Taux d’intérêt Taux d’Inflation Pouvoir d’Achat

LES SYMPTÔMES DE LA MATURITÉ D’UN SECTEUR

1. Saturation du marché

2. Inélasticité de la demande

3. Surcapacité de production

4. Apparition de la substitution

5. Maturité technologique

6. Sophistication du consommateur

Les 5 forces de Porter

OUTILS DU DIAGNOSTIC EXTERNE

But : Permettre d’identifier les forces en présence dans l’environnement concurrentiel et leur intensité

Dégager les FCS à maîtriser pour obtenir un avantage concurrentiel (par l’analyse et la hiérarchisation de l’influence de ces groupes d’acteurs)

Adapter sa stratégie pour obtenir un avantage concurrentiel

In Fine : Evaluer l’attractivité d’une industrie

Il existe 7 grandes catégories de FCS :

Maîtrise des coûts

Image de marque

Compétences techniques / Innovation technologique

Maîtrise Distribution / Relations Fournisseurs

Intégration verticale (amont / aval)

Rentabilité et Puissance Financière

Lobbying

FCS VS MENACE DES SUBSTITUTS

Amélioration du rapport qualité prix

Fidélisation de la clientèle (réputation, qualité, services, etc)

Création d’une rupture technologique

Lancement d’une campagne de déstabilisation du substitut

Lancer soi-même le substitut

FCS VS MENACE DES NOUVEAUX ENTRANTS

Fixation d’un niveau de prix non rentable pour les entrants

Fidélisation de la clientèle (marques, carte fidélité, etc)

Protection des technologies (brevets, etc)

Contrôle des ressources rares ou compétences distinctives

FCS VS POUVOIR DE NEGOCIATION DES CLIENTS

Création d’une marque valorisée par le client final

Multiplication des réseaux de distribution

Intégration vers l’aval

FCS VS POUVOIR DE NEGOCIATION DES FOURNISSEURS

Multiplication des sources d’approvisionnement

Utilisation des technologies et composantes génériques

Intégration vers l’amont

FCS VS RÔLE DE L’ÉTAT

Capacité de lobbying

Les pouvoirs publics agissent sur l’environnement via :

• Le protectionnisme (barrières à l’entrée légales)

• Le pouvoir de régulation • Leur place comme client/fournisseur important

• Leur poids dans l’économie (Financement, Concurrence Public/Privé, prescripteur industriel, …)

Les entreprises font souvent appel à l’Etat, en utilisant des arguments du type :

• Intérêt général

• Indépendance nationale

• Exception culturelle ou agricole

• Recherche d’une taille critique (avant libéralisation)

• Sauvegarde de l’emploi / des savoir-faire

LIMITES DU MODÈLE DE PORTER

Trop statique, 30 ans

Ne doit concerner qu’un secteur ou DAS

Pas une finalité ! Doit permettre de réfléchir aux forces en présence et de les hiérarchiser pour repérer les menaces et opportunité et déterminer les FCS

Visuel et facile d’utilisation, Il doit inciter à la réflexion

LES STRATÉGIES CORPORATE : CHOIX DES DAS

Stratégie de spécialisation : un DAS unique

Stratégie de diversification : plusieurs métiers ou activités

Stratégie de recentrage : mouvement inverse à la diversification

L’avantage concurrentiel consiste dans ce que doit être capable d’offrir une entreprise afin de l’emporter, à un moment donné, sur ses concurrents

Le résultat de cet avantage correspond à l’obtention de niveaux de rentabilité supérieurs à la moyenne du secteur

Pour qu’une entreprise réussisse mieux que les autres, 2 solutions :

• Produire une offre à des coûts bien inférieurs à ceux de ses concurrents

• Créer une offre possédant des caractéristiques uniques, valorisées par le client

La stratégie de domination par les coûts (stratégie de volume) repose sur un avantage concurrentiel simple : obtenir les coûts et les prix les plus bas.

Objectifs : Atteindre de façon durable un coût unitaire inférieur à celui des concurrents