Piloter la mise en œuvre de la stratégie

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2.3. Accroître la valeur créée pour le client

- Au cours des vingt dernières années, les méthodes de valorisation des entreprises ont toutes cherché à prendre en compte la valeur des actifs immatériels.

- Nous retiendrons trois types d’actifs immatériels:

- La marque: la stratégie de ces entreprises consiste donc à se développer sur de nouveaux marchés en s’appuyant sur la notoriété et l’image de leur marque (marque luxe, marque agroalimentaire DANONE..);

- Le portefeuille de clients. Par exemple, dans le secteur des télécommunications, la valorisation boursière des entreprises dépend du parc d’abonnés.

- Troisième type, les investissements de « recherche et développement ». Ces actifs immatériels sont particulièrement créateurs de valeur dans les secteurs où l’innovation peut remettre en cause les positions acquises.

- Dans ce contexte, les outils de pilotage stratégique doivent intégrer des indicateurs mesurant la performance sur des éléments immatériels. À cet égard, l’outil de pilotage de type « balanced scorecard » répond bien à cette problématique avec sa déclinaison en quatre axes, dont l’axe marché/clients,

- En général, se pose pour l’entreprise, ses dirigeants et ses actionnaires la problématique de la stabilité, voire de la croissance de ses performances. Il est donc essentiel de définir les politiques et les plans d’action qui vont permettre un développement à long terme de l’entreprise.

- Ce développement à long terme passe par la création de la valeur client. comment?

- La satisfaction client

- La fidélisation des clients

- L’anticipation des besoins

- La gestion après-vente

- La segmentation

2.4. Maîtriser l’évolution du contexte externe : marché, concurrence, nouvelles technologies

- Les entreprises sont de plus en plus confrontées à un contexte en constante évolution, voire en complet bouleversement. Par exemple : l’entrée de nouveaux acteurs sur les marchés, liée aux ruptures  ou évolutions technologiques ; le changement de cadre réglementaire ;  le développement économique des pays émergents,

- Dans ce contexte, les entreprises doivent sans cesse réévaluer leur stratégie, leur positionnement.

2.5. Être au meilleur niveau des processus opérationnels et de support

Les cercles vertueux du développement de la relation client

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2.6. Maintenir et développer les compétences au meilleur niveau

Pour maintenir un haut niveau de performance et mettre en œuvre les changements nécessaires, l’entreprise va faire appel à des ressources financières, mais également humaines.

La même logique de valorisation et d’affectation des ressources s’applique tout autant aux ressources humaines qu’aux ressources financières. La gestion des compétences répond à un souci de gestion de type « emploi/ressources ».L’adéquation des ressources humaines, actuelles et futures, aux compétences requises est un des facteurs clés de succès pour la mise en œuvre des plans d’action opérationnels

EN RÉSUMÉ

- Les points les plus délicats de la mise en œuvre de la stratégie portent sur :

- l’allocation des ressources, rares et limitées, qui doivent être rémunérées en fonction du risque et en cohérence avec les choix stratégiques de domaines ;

- l’identification des leviers opérationnels, limités en nombre et ayant un impact essentiel sur la performance ;

- la prise en compte du développement à long terme au travers de la valeur créée pour le client ;

- l’intégration du contexte externe au travers d’un dispositif de veille ;

- la mise sous tension des processus opérationnels et/ou de support pour atteindre le meilleur niveau de performance ; l’exploitation et le développement des compétences de «cœur de métier .