Outils et méthoddes de formulation de la stratégie

...

c. Pouvoir de négociation des clients

- Le pouvoir de négociation des clients renvoie à la capacité de ces derniers d’influencer à leur avantage la relation avec les entreprises d’un secteur.

- Le client se définit ici comme un maillon de la filière situé en aval du secteur qui fait l’objet de l’analyse ; il peut donc s’agir d’un client final consommateur, d’un intermédiaire ou d’un distributeur.

Le pouvoir de négociation des acheteurs dépend de :

Concentration des acheteurs : y a t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans l'industrie ?

Rentabilité des acheteurs : Est-ce que les acheteurs sont forcés d'être durs ?

Rôle de la qualité et du service.

Menace d'intégration en amont et vers l'aval dans l'industrie.

Coûts de remplacement : Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?

d. Pouvoir de négociation des fournisseurs

Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend de :

- Concentration des fournisseurs : y a-t-il beaucoup d'acheteurs et peu defournisseurs dominants ?

- Marque : la marque du fournisseur est-elle forte ?

- Rentabilité des fournisseurs : est-ce que les fournisseurs sont forcés d'augmenter les prix?

- La menace des fournisseurs d'intégrer en aval dans l'industrie (par exemple : fabricants de marque menaçant d'établir leurs propres débouchés pour les ventes au détail).

- La menace des acheteurs d'intégrer vers l'amont leur approvisionnement.

- Rôle de la qualité et du service.

- L'industrie n'est pas un groupe de clients-clé pour les fournisseurs.

- Coûts de remplacement : est-il facile pour des fournisseurs d'identifier de nouveaux clients?

e. La rivalité intra-sectorielle

- La rivalité intra-sectorielle renvoie à l’intensité de la concurrence au sein du secteur. De plus, la concurrence directe que se livrent les entreprises d’un secteur tend à réduire leur rentabilité.

- Une forte concurrence se manifeste souvent par l’agressivité des politiques commerciales : promotions, investissements publicitaires massifs, multiplication de lancements de nouveaux produits, etc.

Exemple:

Ainsi, dans le secteur des eaux en bouteille, Nestlé investit massivement dans la publicité – 70 millions d’euros annuels environ, ce qui en fait le neuvième annonceur mondial – et multiplie les actions de sponsoring : Perrier et le tournoi de Roland-Garros, Buxton et le tournoi de Wimbledon, PolandSpring et le marathon de New York, Aquarel et le Tour de France, etc.

L'intensité de la rivalité dépend de :

- La structure de la concurrence : la rivalité sera plus intense s'il y a un grand nombre de petits ou de concurrents d'égale importance ; la rivalité sera moindre si une industrie a un Leader clairement identifié sur le marché.

- La structure des coûts de l'industrie : les industries avec des coûts fixes élevés encouragent les concurrents à fabriquer à pleine capacité de production en cassant les prix si besoin est.

- Degré de différentiation du produit : les industries dans lesquelles les produits sont des matières premières (par exemple acier, charbon) génèrent typiquement une plus grande rivalité.

- Coûts de remplacement : la rivalité est réduite quand les acheteurs ont des coûts de permutation élevés.

- Objectifs stratégiques : si les concurrents poursuivent des stratégies agressives de croissance, la rivalité sera plus intense ; si les concurrents simplement "traient" les bénéfices dans une industrie mûre, le degré de rivalité est en général bas.

- Barrières de sortie : quand les barrières à la sortie d'une industrie sont élevées, les concurrents tendent à montrer une plus grande rivalité.

2.2.2. Analyse des groupes stratégiques

- Un groupe stratégique se définit comme l’ensemble des entreprises présentant des caractéristiques stratégiques similaires et adoptant, au sein d’une industrie, le même type de positionnement stratégique ou de trajectoire stratégique.

- Les entreprises d’un même groupe stratégique présentent des similarités fortes sur une ou plusieurs dimensions clés de la stratégie et diffèrent des entreprises extérieures au groupe (Porter, 1979).

- L’analyse par le modèle des groupes stratégiques vise donc, sur la base d’éléments objectifs, à identifier les morphologies et les comportements stratégiques des entreprises afin de dresser une véritable « topographie de la concurrence » au sein d’un secteur d’activité (Strategor, 2005).

- L’analyse des groupes stratégiques dans un secteur va précisément permettre de répondre à cet objectif en identifiant les « profils » et les comportements des concurrents présents et en caractérisant la nature et la logique de l’affrontement concurrentiel.

- l’analyse des groupes stratégiques vise donc à regrouper les entreprises qui ont des profils, des comportements et des performances similaires.

Exemple: Ainsi, de manière très simplifiée, il est possible de considérer que, dans le secteur de l’hôtellerie, il existe deux groupes stratégiques distincts : le premier constitué par l’ensemble des chaînes Généralistes multi-enseignes (Accor par exemple), le second composé par l’ensemble des hôteliers traditionnels indépendants.

- Construction de carte de groupes stratégiques

Porter donne une liste de critères permettant de comparer les stratégies:

- Importance des prix dans les stratégies concurrentielles

- Importance de la qualité

-