Manager la génération Y

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Ces besoins d’épanouissement et de liberté nous amène à un autre besoin primordial, celui d’avoir autour de soi une équipe de collaborateurs et un manager à l’écoute. Et pas seulement pour être conciliant avec nous quant à nos désirs intimes. Le manager que nous avons en face de nous doit être capable d’entendre ce que nous avons à dire. Nous avons des idées, des concepts, écoutez-les ! Un post doctorant de mon unité me confiait qu’il se retrouvait très souvent confrontés au refus de ses managers à appliquer de nouvelles méthodes, pour la seule raison que « nous avons toujours fait comme ça ». Pouvoir échanger est une base non négociable pour la génération Y. Les réseaux sociaux sont nés avec nous et par nous. Le partage des informations est donc un besoin fondamental. J’occupe un poste ou je suis souvent amenée à gérer des conflits, je reçois parfois dans mon bureau des jeunes de ma génération qui souhaitent juste pouvoir s’exprimer sur ce qui va ou ne va pas. Derrière cela, il faut surtout voir que quelque que soit la nature du conflit, la mise en commun des éléments semble être un moyen efficace de résoudre le problème. Ce que nous aborderons dans la deuxième partie de cet exposé. En somme nous souhaitons que l’ambiance autour de la machine à café soit bonne et constructive, meilleur que le café lui-même. D’ailleurs en France un salarié sur deux débute sa journée par un café. Ils sont 84% juger la pause-café importante et même 47% à penser qu’elle est indispensable[4]. Je passe environ 30 minutes par jour à discuter autour d’un café avec mes collaborateurs, mais également avec mon manager, je trouve que cela permet des échanges plus spontanés que dans un bureau, d’ailleurs j’ai constaté que la plupart du temps le sujet principal de conversation est le travail en lui-même. Le café serait-il un moyen de motiver les troupes ? Sinon un moyen, un besoin social. Il en ressort donc un besoin de travailler en équipe important

Si l’écoute de nos supérieurs et de nos collaborateurs est une condition importante, le Y attend également d’avoir un retour sur ses propositions. Même si nous manifestons un fort désir d’indépendance dans notre activité, le feedback, qu’il soit positif ou négatif, de la part de nos managers est un des éléments qui nous poussera à nous investir davantage ou au contraire à changer de cap. Nous n’avons plus de vision à long terme de notre avenir, comme pouvaient l’avoir nos parents. Le contexte économique dans lequel nous avons toujours évoluer nous oblige à être bon dans ce que nous faisons et rapidement. Nous attendons du répondant de la part de nos collaborateurs et de nos managers. Romain Gary, diplomate et romancier français, héros de la France Libre et deux fois prix Goncourt résume parfaitement les attentes « Il est moins grave de perdre, que de se perdre ». Nous sommes prêts à être mis face à nos erreurs autant que d’être congratuler pour notre bon travail. C’est de ce « cash » là dont nous avons besoin. Une relation manager managé basé sur la sincérité.

Et l’argent dans tout ça ? Tous ceux qui se sont prêtés au jeu de mon interrogatoire surpris sur ce qui les motivaient à sortir de leur lit le matin pour aller travailler, m’ont répondu la même chose. Cela ressemble au célèbre adage « l’argent ne fait pas le bonheur ». Nous nous accordons tout de même à dire qu’il y contribue, sans être un facteur essentiel de motivation.

La génération Y à des besoins plutôt basiques finalement. Nous sommes adaptables, c’est indéniable mais si nous sommes aptes à faire des concessions sur le salaire ou sur la situation géographique, il est des sujets sur lesquels la médiation est de mise. Les managers d’aujourd’hui sont parfois ceux d’hier et doivent trouver des leviers pour motiver cette génération, qui finalement n’a pas d’aspirations démesurées, mais simplement différentes de celle des générations précédentes.

Si je devais choisir un seul adjectif pour définir ce qui me motive, je ne serai pas en marge de mes camarades Y, donnez-moi un objectif, un but à atteindre et si je ne suis pas comblée par cette seule motivation d’atteindre le but fixé, j’en serai pour le moins épanouie. Un chargé de recherche CNRS a vu son salaire diminuer de 610 euros après être devenu titulaire de son poste au sein de mon unité. N’est pas là la preuve que le sens qu’il donne à son travail est d’abord le travail en lui-même ?

« La motivation déclenche l’activité, l’oriente vers certains buts et prolonge l’action, jusqu’à ce que ces buts soient atteints »[5]

- De quels outils disposent les managers pour motiver la génération Y ?

Le manager doit prendre en compte de nouveaux paramètres afin de mener au mieux la génération Y qu’il encadre à atteindre les objectifs de son entreprise. Dans un article de Capital RH de novembre 2015, il ressort un outil clé que le manager peut sans aucun doute utiliser à des fins de productivité optimale, celui du management participatif. « Pour susciter leur engagement, il faut penser le travail par mission, par projet au seins de petits groupes à l’image de communauté »[6]. C’est la théorie développée par Likert, psychologue et auteur américain, en 1975, qui tend à dire que plus le manager fait participer ses collaborateurs en prenant en compte leur avis et plus le résultat est satisfait, autant pour le managé que pour le manager. Une manière de répondre au besoin de cohésion qu’ont les Y. Puisque nous voulons interagir avec nos collaborateurs et nos supérieurs, le manager à tous intérêt à nous laisser prendre part aux décisions, ainsi nous avons le « pouvoir » d’agir sur le contenu de nos missions de les modifier si besoin et le sentiment de confiance s’installe entre tous. Nous pouvons compter les uns sur les autres pour se soutenir dans le travail, apporter sa pierre à l’édifice et créer un groupe de travail dynamique. Pour cela il est clair que le manager doit savoir déléguer. En répondant ainsi au besoin d’autonomie que les Y demandent, le manager se dégage au fur à mesure du groupe. C’est le pari que la société Sogilis a voulu tenter, dans son entreprise lyonnaise de 20 salariés, Christophe Baillon le PDG explique « chaque collaborateur est sur un même pied d'égalité. Il n'y a ni chef, ni adjoint, ni aucun titre hiérarchique. Pour chaque cellule, il y a un « référent » choisi par les membres de la cellule, qui est chargé d'être à l'écoute, à tout moment. »[7] Une nouvelle approche par ce type de management dit cellulaire qui pourrait bien