Management, Adapter la structure. La dynamique structurelle.

...

A. La résistance des salariés face au changement

L’introduction du changement produit chez les personne qui implique une résistance qui peut

devenir un frein si le changement n’est pas accepté.

Michel Crozier, sociologue français, a montré que cette résistance au changement était

normale. Le changement est considéré, le plus souvent, comme une aspiration positive. Ne

pas l’accepter revient à être passéiste.

Or, Crozier montre que le changement, en modifiant la situation des acteurs, engendre de

l’inquiétude (la peur des perdre les acquis) et modifie les stratégies individuelles car ces

stratégies sont élaborées à partir des contraintes perçues par chaque acteur et des enjeux de

pouvoir.

Pour affronter ces difficultés, le rôle du dirigeant est essentiel. La première source de résistance

est la représentation que les dirigeants ont du changement. Un dirigeant ouvert sur

l’environnement va s’efforcer de faciliter les phases de transition pour accompagner le

changement en s’appuyant sur ses subordonnés.

Inversement, un dirigeant conservateur va entretenir l’anxiété de ses subordonnés et peut

contribuer à l’échec d’un changement stratégique.

B. La résistance culturelle au changement

La culture d’entreprise peut également devenir un facteur de de résistance.

- une culture ouverte à l’innovation va facilement intégrer les changements organisationnels

- une culture plus traditionnelle peut constituer un frein au changement

Les regroupements d’entreprises posent aussi le problème de la fusion des cultures

d’entreprise. Les nouvelles structures misent en place doivent permettre à chacun de trouver sa

place. Les dirigeants doivent travailler à l’émergence de valeurs communes aux deux

entreprises.

III. Surmonter les résistances au changement

A. Conduire le changement

Face au changement, un salarié peut passer par 5 étapes :

- le rejet : c’est le refus de voir son quotidien modifié par le changement perturbe trop la

situation acquise

- la résistance : le salarié admet le changement, mais il essaie de l’aménager pour qu’il

perturbe le moins possible ses habitudes

- la décompensation : le salarié comprend que le changement, c’est inéluctable, mais cela le

déprime

- la résignation : le salarié accepte le changement avec nostalgie. C’est le syndrome du

« c’était mieux avant »

- l’intégration : le salarié a intégré complètement le changement et en voit les côtés positifs

FIN DU CHAPITRE : CF POLY