Le profil du manager de demain.

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Développement

I - Un manager partagé et multi-facettes A - Un manager conciliateur : le dilemme entre distribuer des bénéfices et pérenniser l'organisation Dans un contexte de mondialisation de l'économie, l'émergence du capitalisme financier a accentué la pression financière exercée par les actionnaires et les investisseurs sur les entreprises. Les intérêts de ces derniers divergent de ceux des managers; les premiers recherchent un profit maximal et à court terme alors que les seconds veulent assurer la survie et le développement de l'organisation. On oppose ainsi traditionnellement le management financier (management des résultats), au management entrepreneurial (management de la performance). Michel CROZIER affirme que c'est au manager de gérer les tensions et de conclure des alliances pour permettre la survie de l'organisation. Or, le manager est ici face à un dilemme. Son rôle est de concilier les deux objectifs car si la pérennité de l'organisation n'est pas assurée, la distribution de bénéfices risque d'être compromise à plus long terme. Il doit ainsi gérer ce conflit d'intérêt entre le simple apporteur de capitaux, qui vise à maximiser le rendement financier et les autres parties prenantes de l'entreprise (entrepreneur, salariés) qui cherchent avant tout à assurer sa survie, facteur de leur sécurité. B - Les qualités essentielles du manager : maîtrise de soi, réactivité, empathie, responsabilité et combativité Face à ce contexte instable et stressant, le manager de demain devrait réunir les qualités suivantes : ‐ la maîtrise de soi : savoir surmonter son stress et résister aux pressions extérieures ; mettre en place un environnement intérieur sur lequel il peut s'appuyer, créant ainsi un climat de confiance qui vient contrecarrer un environnement concurrentiel ; ‐ la réactivité : s'adapter et comprendre rapidement les changements de son environnement ; accroître ses capacités d'adaptations pour « apprivoiser l'inattendu ». Cette réactivité suppose des formations et des mises en situation afin de donner un entraînement favorisant l’efficacité; ‐ l'empathie : prendre en compte les besoins et les motivations des collaborateurs ; s'adapter aux changements des mentalités afin que chaque individu trouve sa place dans l'organisation; ‐ le sens de la responsabilité : tenir les engagements qu'il a pris et tirer les conséquences de ses échecs; ‐ la combativité : faire progresser l'organisation ; faire preuve de courage et d'équilibre pour mener à bien les objectifs qui lui sont fixés.

II - Un manager qui remet l'homme au cœur de sa stratégie A - Un manager « communicant » Nous venons de noter que le manager doit posséder de nombreuses qualités relationnelles. En effet, Henry MINTZBERG affirme clairement que le manager est un « communicant » qui a, selon lui trois rôles : ‐ un rôle de relations interpersonnelles qui suppose qu'il est un agent de liaison entre la direction salariés; ‐ un rôle d'information, dans la mesure où il pilote et diffuse l'information à l'ensemble de l'organisation ; ‐ un rôle décisionnel car le manager est celui qui négocie et assure une gestion des ressources et des crises. Face à des structures hiérarchisées et à une internationalisation incontestable, le manager risque d'éprouver des difficultés à communiquer et ne peut remplir les trois rôles définis par Henry MINTZBERG. C'est pourquoi, renforcer les relations dans l'organisation suppose la mise en place de réseaux et de nouvelles technologies de l'information et de la communication. Le manager doit ainsi être un « pilote ouvert et souple » qui doit être capable de « mobiliser l'énergie de chacun » afin de mieux répondre aux exigences de l'environnement actuel. B - Un manager « coach » Rappelons que pour Peter DRUCKER, un manager efficace doit - fixer des objectifs ; - organiser le travail ; - motiver et impliquer ; - établir des normes de performances. Face à une instabilité extérieure, le manager doit être capable de mettre en place une « sécurité intérieure » reposant sur une conscience de ses propres ressources et une confiance en ses collaborateurs. Il doit piloter l'organisation et pouvoir la mettre sous tension quand cela est nécessaire. Pour cela, il sera indispensable de renforcer ses aptitudes relationnelles pour pouvoir remplir les conditions d'efficacité posées par Peter DRUCKER. C'est en faisant preuve d'écoute, de patience et de dynamisme que le manager fera accepter au mieux le changement à son organisation. Le manager de demain devra considérer son équipe avant tout comme des hommes et des femmes, et non comme simplement des salariés, et savoir respecter l'équilibre entre vie professionnelle et personnelle.

Conclusion Synthèse : Définir le profil du manager de demain n'est pas aisé. Nous pouvons nous appuyer sur Ie contexte actuel pour en dégager les principales qualités. En effet, le manager de demain sera avant tout un manager multi-facettes qui devra faire face à plusieurs difficultés telles qu'us environnement changeant, des conflits d'intérêt, l'évolution des mentalités... Il doit également créer un environnement sur lequel il peut s'appuyer pour mener à bien ses objectifs. Les individus réunis au sein de son équipe en sont une composante déterminante.

Ouverture : Reste à savoir, si la réunion de toutes ces qualités de manager est possible et surtout s'il est à même de contrôler toutes les composantes permettant leur réunion ?