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De la division du travail et de l’organisation scientifique du travail

Par   •  26 Septembre 2017  •  1 898 Mots (8 Pages)  •  684 Vues

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pas appliqués par l’entreprise :

La stabilité du personnel semble être un point à travailler du côté de cette organisation. Si Marie-Line Briens possède autant d’expérience que les autres avec seulement 3 ans au sein de l’entreprise, comme mentionné par M. Blanchette à la page 10, il apparaît évident que le taux de roulement des employés doit y être élevé.

Parallèlement, l’initiative ne semble pas être valorisée auprès des employés de ches les Assurances Sécuriplus. Lorsqu’Olivier Le Scelleur mentionne à M. Blanchette que « les commis aux réclamations devraient être consultés afin de pouvoir expliquer les erreurs et suggérer des façons d’améliorer les choses » (page 11) ce dernier lui a répondu que quand il voudra l’entendre japper, il tirera sur sa chaîne, mais qu’entre temps, il voulait le voir devant son écran et qu’il avait intérêt à faire du travail qui lui vaudrait le respect de la direction. Ce discours couperait l’envie de prendre toute initiative à quiconque. Cette situation exprime bien le degré de centralisation de la division médicale; L’importante du rôle des employés est très petite.

À la lecture de la section Les rapports entre M. Blanchette et les commis aux réclamations, il est incontestable que M. Blanchette ne prend aucune responsabilité en lien avec l’autorité qui lui est donnée. Il met la faute sur les employés à la place de remettre en question sa façon de gérer cette situation. M. Fayol a dit « Lorsque l’entente entre chefs et subordonnés laisse à désirer, il ne faut point se borner à rejeter négligemment la responsabilité sur le mauvais état de la troupe; la plupart du temps, le mal résulte de l’incapacité des chefs ». Je crois que dans cette entreprise cette phrase colle très bien.

En appliquant plus de principes administratifs d’Henri Fayol, M. Blanchette réussirait peut-être à accroître la productivité et à réduire le taux d’erreurs de sa division.

Question 3

Sur la base des postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif, quelles critiques pouvez-vous adresser à l’entreprise Assurances Sécuriplus? Illustrez votre réponse à l’aide d’extraits tirés du cas* et démontrez clairement la correspondance de ces extraits avec les postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif.

L’entreprise Assurances Sécuriplus ne met en pratique que très peu des aspects du mouvement des relations humaines ou du modèle participatif. Elle ne prend pas en considération le côté humain, le côté social du travail.

En regardant les postulats du mouvement des relations humaines et du modèle participatif, nous pouvons rapidement voir qu’à l’exception de la division du travail, qui est très présente dans l’organisation, l’entreprise n’en applique pratiquement aucun.

D’abord, l’autorité est très centralisée et autoritaire chez Assurances Sécuriplus. Ils prônent la peur et la soumission chez leurs membres et ne valorisent en aucun cas les communications : (…) la Marie-Line en question a trois ans d’expérience et elle prétend toujours qu’elle ne peut pas comprendre le système. Je lui ai dit de se mettre à l’ouvrage et de s’arranger pour comprendre faute de quoi elle devra chercher du travail ailleurs. (page 11), Il ne se passe pas une semaine sans que je n’aie à écrire à l’un ou l’autre des commis pour leur rappeler que leur travail laisse encore à désirer et qu’ils vont devoir s’améliorer ou partir (page11). En les menaçant, M. Blanchette crée un écart entre lui et les employés tout en instaurant un climat de peur, mais surtout il contribue fortement à rompre les communications avec les subordonnées.

Subséquemment, avec les menaces et les sanctions, il s’attend à ce que les employés adoptent des comportements rationnels pouvant mener à bien les buts et les objectifs de sa division. Il oublie que l’être humain est un animal social, qu’il n’est pas rationnel. L’humain, donc l’employé, agit en lien avec ses humeurs, ses valeurs et ses émotions. Ses besoins sociaux doivent être satisfaits pour que le subordonné donne à l’entreprise la productivité attendue. Maslow a établi une échelle hiérarchique des besoins de l’humain. Dès lors les besoins primaires comblés, de nouveaux besoins font leur apparition. On parle ici des besoins d’estime, d’affiliation ainsi que d’actualisation de soi. Assurance Sécuriplus ne donne aucune valeur à la contribution de ses membres : Il estimait que les commis aux réclamations devaient être consultés afin de pouvoir expliquer les erreurs et suggérer des façons d’améliorer les choses. Pouvez-vous imaginez ça! (page 11). On voit clairement que M. Blanchette ne compte pas impliquer ses membres pour l’amélioration des choses. Il aurait pu profiter de cette opportunité pour proposer à M. Le Scelleur de créer un comité pour étudier les erreurs et lui demander de revenir avec des conclusions ainsi que des solutions. Dans cette optique, les besoins d’affiliation (appartenance à un groupe), de reconnaissance ainsi que d’actualisation de soi auraient été comblés chez les commis aux transactions, en plus d’avoir des pistes de solutions pour réduire le nombre d’erreurs et par conséquent augmenter la productivité. Pour M. Blanchette l’humain est paresseux et non motivé : S’ils prenaient leurs responsabilités à cœur, les choses iraient beaucoup mieux dans le service (page 11.) Il adopte donc le type d’autorité que lui dicte sa conception de l’humain, soit le leadership autoritaire (théorie X, conventionnelle pessimiste.)

En conclusion, M. Blanchette devrait voir à modifier sa manière de gérer sa division. En effectuant un changement de structure, vers la gestion participative par groupes, en créant des comités et des groupes décisionnels composés d’employés et de dirigeants, comme mentionné plus tôt, il pourrait accroître la participation et le sentiment d’adhésion de ses membres. Avec l’effet de groupe, il réussirait ainsi à modifier les comportements et les attitudes des gens de sa division. Il serait aussi important qu’il devienne un dirigeant plus participatif et moins autoritaire afin de réussir à harmoniser les besoins individuels de ses membres, notamment le besoin supérieur d’actualisation de soi, avec les besoins organisationnels.

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