Cours de stratégie

...

[pic 30][pic 31]

[pic 32]

[pic 33][pic 34][pic 35][pic 36][pic 37][pic 38]

[pic 39][pic 40][pic 41]

[pic 42][pic 43][pic 44][pic 45]

[pic 46][pic 47]

Remarque : Cela souligne le rôle et l’importance des aménagements internes et externes de certains processus qui déterminent un environnement varié (ex : processus d’apprentissage).

Le management de projet est un moyen de créer de la transversalité, un échange.

II/ Les décisions stratégiques[pic 48]

A/ Typologie de la décision

[pic 49]

(2) Les décisions tactiques sont des décisions de moyen terme qui relèvent de la gestion des ressources, notamment à travers leur acquisition, leur organisation, ou encore leur développement. Ces décisions sont prises par l’encadrement intermédiaire.

(3) Les décisions opérationnelles permettent d’assurer une régulation au quotidien et de faire face aux aléas.

B/ Critiques de la typologie d’ANSOFF

- Horizon de planification : il a tendance à se réduire.

- Relativité du découpage : ce qui est stratégique pour une organisation peut être opérationnel ou tactique pour le haut de la hiérarchie.

- La relativité de l’importance : une activité opérationnelle peut avoir des conséquences stratégiques.

C/ Les caractéristiques de la décision stratégique

- La complexité : chacune des décisions va avoir des conséquences.

- L’incertitude : les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus évolutif.

- Décisions stratégiques Co-construites : La stratégie est également conclue au niveau opérationnel et tactique.

- Historique : les décisions s’inscrivent dans le temps → développement de ressources et compétences au fils du temps par l’entreprise. Cependant, on rencontre un effet négatif à cette dimension : le fait de développer des ressources et des compétences peut être un frein au changement pour l’entreprise et donc pourrait limiter son adaptation.

Les décisions stratégiques peuvent être scindées en trois niveaux :

- La stratégie de groupe (corporate strategy) : elle concerne l'ensemble des domaines d'activité stratégique de l'entreprise. Ce sont les décisions qui concernent l'engagement ou le retrait dans des domaines d'activité stratégique, l'objectif étant de constituer un portefeuille d'activité équilibré. Cet équilibre peut s'entendre de différentes façons : un équilibre financier (« cash low ») et un équilibre en terme de temporalité (il faut à la fois avoir des activités matures qui ont fait leur preuve sur le marché, mais il faut aussi s'aventurer sur d'autres activités émergentes).

Elles se traduisent par des pratiques de grande ampleur telles que des fusions (ex : Bouygues/orange). Ce sont des décisions majeures employant des moyens considérables. Elles vont être très influencées par les parties prenantes (ex : le rapprochement Bouygues/orange conditionné par les décisions de l’État Français et même par le niveau Européen pour voir s'il n'y a pas d'entrave à la concurrence).

Cette stratégie a un niveau général très impliquant. Elle est pertinente pour des organisations de très grande taille.

- La stratégie d'activité (Business strategy, ou stratégie secondaire) : stratégies qui vont être mie en œuvre à l'intérieur de chacun des domaines d'activité de l'entreprise. Comment obtenir un avantage concurrentiel à l'intérieur de chacun des domines d'activité stratégique ?

Ce niveau fait donc référence à un niveau d'analyse stratégique concurrentiel, par le positionnement par rapport aux concurrents : par le prix ? Par une politique d'innovation ? Par une politique de fidélisation ? …

Pour établir cette stratégie, il faut, au préalable, procéder à une segmentation stratégique. Au-delà des décisions qui vont être prise, un domaine d'activité renvoie aussi à une organisation, donc à des ressources et à des moyens. Chaque domaine se voit donc alloués des ressources, des moyens et des objectifs.

C'est une stratégie pertinente pour des organisations de très grande taille. En PME, il va y avoir une interrelation entre les deux niveaux de stratégie déjà cités.

- La stratégie fonctionnelle ou stratégie opérationnelle : Elle détermine comment les différents composantes de l'organisation déploient les stratégies définit au niveau global et au niveau des domaines d'activité stratégique. Il s'agit de définir, pour chaque fonction, des objectifs et on va procéder à une allocation de ressources afin de les atteindre. Les stratégies de se niveau vont influencer les décisions stratégiques de niveau supérieur (business et corporate).

III/ Conclusion : Entre émergence et délibération[pic 50]

Le management doit rapidement reconnaître les stratégies émergentes en valorisant les meilleures, mais aussi en écartant les plus mauvaises. Il doit confronter les stratégies émergentes avec les objectifs de l'entreprise, plus largement les menaces et les opportunités, sans oublier les forces et faiblesses de l'entreprise.

La stratégie marche sur deux pieds : la délibération (la capacité de se poser, d'avoir une réflexion sur les décisions passées et à venir, mais aussi l'émergence.

Peut-on se passer de stratégie ?

Les études dans le champ de la stratégie montrent, quelle que soit la stratégie retenue, que les entreprises qui développent une orientation stratégique se distinguent de leurs concurrents :

- Elles cernent mieux que les autres les facteurs de succès dans un secteur d'activité.

- Elles segmentent le marché et